06.
MAI 2013
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Chefsache

Die Zeit der reinen Führer & Denker ist vorbei

Mitarbeiterführung sollte von den Praxisstrukturen her gedacht werden: Wenn die Kompetenz des Personals erhöht wird, ist mehr Delegation möglich, und mehr Effizienz geht nur bei größerer Eigenverantwortung.



Eines der am meisten nachgefragten Themen an der Schnittstelle Arzt und Ökonomie ist die Frage nach der idealen Personalführung. Ideal bedeutet dabei meist zielorientierte Verhaltensbeeinflussung zur maximalen Leistungsfähigkeit. Oft wird propagiert, dass es eine maßgebliche Korrelation zwischen Personalzufriedenheit und Leistung gibt. Empirische Studien können die Korrelation allerdings nur unter sehr speziellen Rahmenbedingungen bestätigen.

Um die theoretische Einleitung abzukürzen: Es gibt bisher kein Best-Practice-Modell, nicht mal im globalen Vergleich, das eine Personalführung im Sinne einer optimalen Leistungsfähigkeit garantiert. Ich kann Ihnen also nicht gesondert erklären, wie Sie Ihre Mitarbeiter am besten führen sollten, stattdessen muss ich Ihnen ein Erfolgsszenario für die gesamte Institution Praxis darlegen, innerhalb dessen ein Mitarbeiterführungskonzept funktioniert.

Erfolgsszenario - die idealtypische Praxis

Unsere idealtypische Praxis zeichnet sich durch mehrere Faktoren aus: Sie verfolgt einen konsequenten, wohl dokumentierten, prozessorientierten Ansatz, das heißt 80% aller Abläufe sind standardisiert und transparent dokumentiert. Für jeden Prozess gibt es einen Verantwortlichen, der nicht zwangsläufig Chef ist. Jedem Akteur in der Praxis ist klar, für welche Prozesse er oder sie verantwortlich ist. Für jeden Prozess wurden Zielgrößen vereinbart.

Was zunächst wie eine bürokratische Sanktionierung scheint, schafft in Wirklichkeit einen Rahmen für Delegation, Effizienz und Verbesserung. Bei diesem Konstrukt ist die Personalführung im Sinne einer Beeinflussung bzw. Deeskalation weitaus einfacher zu managen. Dies bedarf allerdings eines mutigen Schrittes: Sie müssen lernen, Verantwortung abzugeben. Sie bestimmen als strategischer Kompass, "was" Ihr Personal tut und welche Ziele erreicht werden müssen.

"Wie" die einzelnen Abläufe gestaltet werden, überlassen Sie, vor allem bei administrativen Prozessen, weitestgehend Ihren Mitarbeitern. Viele Chefs fühlen sich bei diesem Schritt entmachtet oder trauen ihrem Personal soviel Verantwortung nicht zu. Sofern Sie Ihr Personal aber befähigen, d.h. mit den nötigen Kompetenzen ausstatten, zeigt sich in 98% aller Fälle, dass Mitarbeiter durchaus willig sind, "einen guten Job zu machen".

Zudem haben Sie die Mitarbeiter mit genügend Einfluss ausgestattet, um von deren Expertenwissen zu profitieren und Verbesserungen zu fördern. Durch die neue Rollenverteilung innerhalb der Praxis schaffen Sie zudem Identifikation; Mitarbeiter sind innerhalb dieses Rahmens nicht bloß ausführendes Organ, sondern aktiv an der Gestaltung beteiligt. Entstehen Konflikte, meist an Schnittstellen von Prozessen, begegnet man sich durch die prozessorientierte Rollenverteilung auf Augenhöhe und daher sachlich und lösungsorientiert.

Kritische Würdigung

Ich bin der festen Überzeugung, dass der oben beschriebene Ansatz funktioniert. Allerdings muss bedacht werden, dass der Weg dorthin mit einem nicht zu unterschätzenden Aufwand verbunden ist. Ferner sind nicht alle Behandler bereit, auf eine funktionale Hierarchie zu verzichten, und auch diese Struktur kann erfolgreich sein. Allerdings denke ich, dass damit ein wesentlich größeres Ausmaß an Konflikten, Machtpromotion und Kontrolle einhergeht.


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