sg
16.12.10 / 00:14
Heft 24/2010 Praxis
Controlling in der Zahnarztpraxis

Betriebswirtschaftliche Erfolgsplanung

Die Zeit, in der eine Zahnarztpraxis „wie von selbst“ finanziell erfolgreich arbeitete, ist längt passé: Eine Praxis kann dies heute nur noch, wenn sie nach betriebswirtschaftlichen Kriterien geführt wird.




Daher kommt es heute für jeden unternehmerisch denkenden Zahnarzt darauf an, innerhalb seines Praxisumsatzes einen soliden Anteil an Einnahmen aus Privat- und Zuzahler-Leistungen zu erzielen. Und mehr noch: Es bedarf einer sorgfältigen betriebswirtschaftlichen Planung, die Umsatz und Kosten der Praxis über das gesamte Geschäftsjahr im Auge hat und bei gravierenden Abweichungen zeitnah konkrete Korrekturmaßnahmen ermöglicht. Nur auf diese Weise kann die Praxis auf der Erfolgsspur gehalten werden.

Zunächst ist davon auszugehen, dass die Kosten einer Zahnarztpraxis überwiegend aus so genannten „Fixkosten“ (wie etwa Personal oder Miete) bestehen, bei deren Verminderung der einzelne Praxisinhaber nur wenig bis gar keinen Spielraum hat. Als weitaus sinnvoller erweist es sich, gedanklich auf der Einnahmenseite – genauer gesagt: bei den Leistungen – anzusetzen und ein konsequentes Einnahmenmanagement zu betreiben. Dies bedeutet vor allem, eine betriebswirtschaftliche Erfolgsplanung in Form von Planzahlen aufzustellen und die tatsächlich erzielten Ergebnisse regelmäßig mit diesen Zahlen abzugleichen. Aus den Übereinstimmungen – und mehr noch aus den Abweichungen – werden die Erfolgspotenziale rasch sichtbar. Die Erkenntnisse führen zu Handlungsempfehlungen und konkreten Maßnahmen.

Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung hat zum Ziel, das Praxisergebnis im Voraus zu berechnen. Dieses ergibt sich aus der Differenz der – ebenfalls vorab kalkulierten – Werte für Leistungen und Kosten der Praxis. Sie wird umso genauer, je detaillierter die enthaltenen Informationen sind. Eine solche Rechnung kann – vereinfacht dargestellt – etwa wie folgt aussehen:

Kostenplanung

Wenn man von der Kostenplanung für eine bestehende Praxis (keine Neugründung) ausgeht, lässt sich diese leicht aus den Kosten des Vorjahres ableiten. Etwaige Änderungen (wie etwa durch Beendigung laufender Verträge, Abschluss neuer Verträge, Investition in Geräte oder Modernisierung der Praxiseinrichtung) sollten hier unbedingt berücksichtigt werden.

Planungsrelevante Kosten sind zum Beispiel:

• Miete (einschließlich Nebenkosten)

• Personalkosten

• Versicherungen

• Kosten für persönliche Lebenshaltung (Privatentnahmen)

• Zinsen und Tilgung für Darlehen und andere Verbindlichkeiten

• Variable Kosten aus dem Praxisbetrieb (zum Beispiel Material und Fremdlabor)

Umsatz- oder Leistungsplanung

Die Planung der Leistungen sollte sich grundsätzlich an den Kosten der Praxis orientieren, das heißt sie sollte unbedingt eine Mindestumsatzermittlung enthalten, um die Fragen beantworten zu können: Wie viel Umsatz muss die Praxis im Betrachtungszeitraum erwirtschaften, um kostendeckend arbeiten und den privaten Geldbedarf des Zahnarztes zu decken? Welcher Mindeststundensatz ergibt sich aus der Kostenstruktur? Aus diesen errechneten Größen kann das minimale Umsatzziel abgeleitet werden, das die Praxis erreichen muss.

Da die Praxis als Unternehmen möglichst einen Gewinn erzielen soll, muss der Umsatz oberhalb des errechneten Minimums liegen. Die Planung sollte sich sowohl an den Umsätzen aus der Vergangenheit als auch an dem Potenzial orientieren, das die Praxis besitzt. Das bedeutet, dass mindestens die Vorjahresumsätze der einzelnen Behandler als Planwerte für das kommende Jahr anzusetzen sind. Diese sollten dann um einen realistisch kalkulierten Wert erhöht werden. Hierbei kommt es darauf an, das Ziel als machbare Herausforderung zu setzen, das heißt sportlich, aber nicht zu hoch, um bei der Umsetzung nicht ständig hinterherzuhinken.

Zudem empfiehlt es sich, die Umsätze auf die einzelnen Monate zu verteilen und dabei auch jeweils die tatsächlichen Arbeitstage als Grundlage zu nutzen. Dadurch sind Urlaube und Feiertage mit berücksichtigt. Ebenso sollten saisonale Schwankungen, zum Beispiel geringeres Patientenaufkommen in den Sommermonaten, eingeplant werden.

Neben der Periodisierung der Monate sollte die Umsatzplanung wie folgt gegliedert sein:

• Behandlungsschwerpunkte (etwa Kons, Prothetik, PA, Implantologie )

• Behandler (nur bei mehreren Behandlern)

• Profit-Center (etwa die Prophylaxe- Abteilung)

• Fremdlabor und Eigenlabor (falls vorhanden)

• Laser

• Einnahmenbereiche (Kasse, privat, Zuzahlerleistungen)

Beispiel Prophylaxe

Eine Beispielpraxis führte im vergangenen Geschäftsjahr durchschnittlich drei Prophylaxe-Termine pro Tag durch. Durch eine verbesserte Abstimmung der Patientenberatung, der Praxis-Außendarstellung und anderer Kommunikationsmaßnahmen auf die Patientenstruktur könnte die Praxis als Ziel für das nächste Jahr zwei Termine mehr pro Tag veranschlagen.

Dies bedeutet, dass im kommenden Jahr 400 Termine mehr durchgeführt werden. Bei einem Umsatz von 90 Euro je Prophylaxe-Termin ergibt sich daraus ein Umsatzplus allein in diesem Bereich von 36 000 Euro. Ähnlich können die Behandlungsschwerpunkte Inlays, Implantate oder anderen Leistungen geplant werden.

Soll-Ist-Abgleich

Im nächsten Schritt werden die realisierten Ist-Werte für Kosten und Leistungen mit den Planwerten abgeglichen. Dafür werden unterjährig den jeweiligen Planzahlen die tatsächlich angefallenen Kosten (aus der monatlichen Betriebswirtschaftlichen Auswertung, BWA) und die tatsächlich erzielten Umsätze (aus der monatlichen Leistungsstatistik, weil diese in der Regel aktueller ist als die BWA) in Form eines Soll-Ist-Abgleichs gegenübergestellt. Ein monatlicher Soll-Ist-Abgleich ist deshalb sinnvoll, weil nur so ein zeitnahes Controlling ermöglicht werden kann.

Zu sehen sind die Planwerte, die tatsächlichen Werte sowie die Abweichung (als Betrag und prozentual) für:

• die einzelnen Einnahmearten

• die einzelnen Kostenarten (in unserer vereinfachten Darstellung sind nur die Gesamtkosten aufgeführt)

• die technischen Leistungen

• den Deckungsbeitrag (Ergebnis vor Steuern)

Aus dem vorliegenden Soll-Ist-Abgleich ist zu erkennen:

• Der Einnahmebereich Zuzahlerleistungen liegt unter dem Planwert. Ein Grund kann der noch ausbleibende Erfolg in der Patientenberatung sein. Hier gilt es eine genauere Ursachenforschung zu betreiben.

• Die technischen Leistungen liegen unter Plan, was bedeuten kann, dass zu wenig hochwertiger Zahnersatz umgesetzt wurde.

• Die Kosten liegen 6,9 Prozent über dem Planwert. Bei größeren Abweichungen lohnt sich eine genauere Analyse der einzelnen Kostenpositionen zur Ursachenforschung.

Beispiel Prophylaxe

Stellt man am Beispiel der Prophylaxe im Monat März (siehe Tabelle rechts) den Planwerten die Ist-Werte gegenüber, kann man erkennen, weshalb sich die Einnahmen „Privat für Kasse“ unterdurchschnittlich entwickelt haben: Ursache ist, dass der Prophylaxeumsatz in dem Betrachtungszeitraum 900 Euro zu gering ausfiel. Dies bedeutet, dass im März zehn Einnahmen durch Professionelle Zahnreinigung (PZR) zu wenig erzielt werden konnten. Dies ist unter anderem der Grund dafür, dass die Zuzahlungsleistungen deutlich hinter Plan liegen. Die Angebote im Bereich PZR sind also noch weiter ausbaufähig.

Wichtige Entscheidungsgrundlage

Aus einem solchen Abgleich wird deutlich, welche Behandlungsschwerpunkte, Einnahmenbereiche und Profit Center gut gelaufen sind und welche nicht.

Hieraus können kurzfristig Handlungsempfehlungen als Entscheidungsgrundlage gegeben werden, wie beispielsweise:

• Beratungstrainings für Mitarbeiterinnen einzelner Leistungsbereiche, um den Beratungserfolg zu erhöhen

• PR-Maßnahmen zur gezielten Förderung einzelner Leistungen, um entsprechende Patienten zu gewinnen

• Einstellung zusätzlicher Fachkräfte bei besonders guter Auslastung einzelner Leistungsbereiche

• Anpassen der Behandlungskonzepte

Fazit

Ohne betriebswirtschaftliche Praxisplanung ist der wirtschaftliche Erfolg in der Zahnarztpraxis kaum zu realisieren. Zwar bedeutet die Auseinandersetzung mit dem Zahlenwerk der Praxis für den Zahnarzt einigen Zeitaufwand und fordert von ihm, etwaige Berührungsängste vor dem Thema Betriebswirtschaft abzubauen. Allerdings lohnt sich die Arbeit: Sie gibt dem Praxisinhaber die Sicherheit und die Souveränität, die Entwicklung seiner Praxis aktiv beeinflussen und somit den eigenen Erfolg aktiv steuern zu können.

Werner Gink
Jochen Kriens
Unternehmensberater
Mainzer Str. 57–59
55411 Bingen



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