sg
01.11.09 / 00:15
Heft 21/2009 Praxis
Damit „die Neue“ nicht lange neu bleibt

Einarbeitung mit Konzept

Ein festes Team, in dem es wenig Personalwechsel gibt, ist Gold wert. Ein Zustand, der Nerven schont und Zeit und Geld spart, weil Reibungsverluste umgangen werden, die zwangsläufig durch Neueinstellungen entstehen. Die Realität aber ist eine andere. Fluktuationen innerhalb des Teams gehören im aktuellen Arbeitsleben und in vielen Zahnarztpraxen zum Alltag. Verbunden damit ist die Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und deren Integration in das Team. Eine zügige Einarbeitung ist ein Gewinn für alle Beteiligten.




Je mehr Personal eine Praxis hat, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es immer wieder Personalwechsel gibt. Und die Teams werden größer: Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiterinnen pro Praxis ist in Deutschland zwischen 1992 und dem Jahr 2007 laut KZBV-Jahrbuch 2008 um über 30 Prozent gestiegen (1992: 2,4 Mitarbeiterinnen; 2007: 3,13 Mitarbeiterinnen pro Praxis), in den neuen Bundesländern sogar um knapp 40 Prozent. Gleichzeitig ist die Anzahl der größeren Praxen mit überdurchschnittlichem Personalbedarf gestiegen: Während die Zahl der Einzelpraxen in Deutschland zwischen 1991 und 2007 nahezu gleich geblieben ist (gut 37 000 Praxen), hat sich die Anzahl von Gemeinschaftspraxen/Berufsausübungsgemeinschaften mit mehr als einem Praxisinhaber in diesem Zeitraum auf 8 688 fast verdreifacht, die Anzahl der Praxen mit mehr als zwei Praxisinhabern ist sogar um über 700 Prozent gestiegen (Quelle: KZBV-Jahrbuch 2008).

Einarbeitung mit System

Eine Fluktuation im Team ist bei diesen Praxisgrößen geradezu vorprogrammiert. Der zeitliche und finanzielle Aufwand von Stellenbesetzungen ist zwar schwer in Zahlen auszudrücken, aber erheblich: gegebenenfalls das nachlassende Engagement der bisherigen Mitarbeiterin, eventuell noch verbunden mit Krankschreibung; das Aufsetzen von Anzeigen; die Durchsicht von Bewerbungsunterlagen; der Umstand, Bewerbungsgespräche zu führen; die Einarbeitung der neuen Mitarbeiterin. Eine geplante Einarbeitung als Ausdruck einer zielgerichteten Personalführung erscheint unerlässlich.

Zentrale Bestandteile des Einarbeitungskonzepts sind der Einsatz einer Mentorin für die neue Mitarbeiterin und ein systematischer Einarbeitungsplan.

Einsatz einer Mentorin

Selbst eine Mitarbeiterin, die qualifiziert ist, muss sich in die neue Praxis einarbeiten: Sie muss möglichst schnell die spezifischen Abläufe und Gegebenheiten der Praxis kennenlernen und gegebenenfalls sogar weitere fachliche Kompetenzen erwerben. Das trifft noch stärker auf eine weniger erfahrene Mitarbeiterin zu.

Um die Einarbeitung möglichst schnell und effizient zu gestalten, hat sich daher der Einsatz einer Mentorin bewährt. Die Mentorin ist eine praxiserfahrene Mitarbeiterin, die im selben Bereich arbeitet wie die neue Mitarbeiterin. Sie hat die vorübergehende Funktion einer Ansprechpartnerin und Anleiterin für die neue Mitarbeiterin:

So ist es denkbar, dass in der Einarbeitungsphase an einem festgelegten Tag pro Woche ein kurzes Anleitungsgespräch zwischen der Mentorin und der neuen Mitarbeiterin geführt wird. Dabei werden offene Fragen zu praxisspezifischen Abläufen und Gegebenheiten geklärt. Bei Bedarf vereinbaren beide in Absprache mit dem Praxisinhaber ein „Lernprogramm“, in dem konkret festgelegt wird, wie und wann die neue Mitarbeiterin fachliches Know-how unter gezielter Anleitung erwirbt. Dies ist umso wichtiger, je höher die Anforderungen sind, die an die neue Mitarbeiterin gestellt werden.

Je qualifizierter eine neue Mitarbeiterin ist und je zügiger sie sich in Ihre speziellen Praxisgegebenheiten einarbeitet, desto schneller ist die Arbeit der Mentorin beendet. Die Zeit, die für die Arbeit der Mentorin investiert wird, wird mehr als ausgeglichen, indem eine gezielte und dadurch schnellere Einarbeitung der neuen Mitarbeiterin erfolgt. Zudem kann dadurch die neue Mitarbeiterin motiviert werden, da sie erfährt, was konkret von ihr erwartet wird und sie die gestellten Anforderungen schneller erfüllen kann. Ein Nebeneffekt: Behandler, Team und Neueinsteiger haben weniger Anlass, sich über mögliche Anfängermisslichkeiten zu ärgern.

Checkliste hilft

Mithilfe einer Checkliste kann die Einarbeitung systematisiert werden: Darauf ist zusammengestellt, worüber die neue Mitarbeiterin im Einzelnen zu informieren ist; welche Dokumente ihr zu zeigen oder auszuhändigen sind, wie etwa ihre Stellenbeschreibung und die von der Praxis erstellten Checklisten, Arbeitsanweisungen und dergleichen, die ihre Tätigkeit betreffen; welche behördlichen Auflagen zu erfüllen sind, wie etwa Belehrungen oder Geräteeinweisungen. Ebenso wird im Sinne eines Controlling festgelegt, bis wann die einzelnen Schritte der Einarbeitung erfolgt sein sollen.

„Lernprogramm“

Eine neue Behandlungsassistentin ist insgesamt qualifiziert, sollte aber in ihrer früheren Praxis keine Abdrücke nehmen oder Provisorien erstellen, was jetzt zu ihren Aufgaben zählt. Deshalb legt die neue Kollegin zusammen mit der Mentorin die Schritte fest, wie sie dies unter Anleitung übt und sich dadurch zügig einarbeitet.

Häufig ist einer neuen Mitarbeiterin auch die Praxissoftware nicht bekannt. Je nachdem, wie umfangreich sie die Software nutzen soll, muss sie hier möglichst schnell eingearbeitet werden. Auch hierfür legt die Mentorin zusammen mit ihr fest, wer und wann der neuen Kollegin eine Einführung in das Computerprogramm gibt, statt nur auf „learning by doing“ zu setzen.

Einführungsgespräch

Die Begrüßung der neuen Mitarbeiterin ist Chefsache und sollte nicht an eine noch so kompetente Mitarbeiterin delegiert werden. Das ist eine Frage des Stils, denn damit wird der Stellenwert verdeutlicht, den die Mitarbeiter in einer Praxis haben. In einem kurzen, ungestörten Einführungsgespräch im Büro möglichst zusammen mit der Mentorin werden der Mitarbeiterin nochmals ihre Aufgabenbereiche benannt, Ablauf und Einsatz in den ersten Tagen besprochen und das Mentorinkonzept erläutert. Und sie wird mit dem Praxisteam bekannt gemacht.

Feedback-Gespräch

Nach einer ersten Einarbeitungsphase von zwei bis vier Wochen kann der Praxisinhaber gemeinsam mit der Mentorin ein kurzes Feedback-Gespräch mit der neuen Mitarbeiterin führen. In diesem Gespräch erhält sie Rückmeldung über ihre bisherige Arbeit: wo hat sie sich gut eingearbeitet, welche Leistungen müsste sie noch verbessern. Ebenso werden mögliche Fragen der Mitarbeiterin und ihre eigene Einschätzung besprochen. Außerdem werden die nächsten Einarbeitungsschritte festgelegt und möglicherweise konkrete Vereinbarungen getroffen.

Aufwand lohnt sich

Zugegeben: Die systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist nicht ganz umsonst – sie kostet Zeit. Doch der Aufwand und der Einsatz lohnen und rechnen sich: Durch einen systematisierten Einarbeitungsplan, den zeitlich begrenzten Einsatz einer Mentorin, einem zielgerichteten „Lernprogramm“ sowie einem Feedback-Gespräch kann die Praxis die Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen effizienter und Erfolg versprechender gestalten.

Bernd Sandock, Dipl.-Psychologe
Spindelmühler Weg 22
12205 Berlin
info@sandock.de



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