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01.08.06 / 00:15
Heft 15/2006 Praxis
Praxissteuerung

Globales Denken im Betrieb

Der Zahnarzt als global denkender Unternehmer: diesen Anspruch vertreten Banken als Kreditgeber gegenüber Praxisinhabern zunehmend.




Banker sehen verstärkt den freiberuflichen Zahnarzt als ihren unmittelbaren Ansprechpartner an, wenn es um die finanzwirtschaftliche Steuerung der Praxis geht; bislang erwarteten sie derartige Auskünfte oft lediglich von dessen Steuerberater.

Je nach Praxis bestehen hier zum Teil erhebliche Defizite, die es in absehbarer Zeit zu verringern gilt. Vor allem bei den zeitnahen Informationen über die wirtschaftliche Lage der jeweiligen Praxis sollte der Zahnarzt aktiv werden. Während monatliche betriebswirtschaftliche Aufwands- und Ertragszahlen, vor allem im Rahmen der so genannten „betriebswirtschaftlichen Auswertungen“ (BWA) bereits heute bei vielen Praxen zum Alltagsgeschäft gehören, stellen darüber hinausgehende Zusatzinformationen wie Investitions- und Ertragsplanungen durchaus noch Ausnahmen dar. Auch beim internen Rechnungswesen, der Kostenrechnung, gibt es je nach Praxis entsprechenden Nachholbedarf, der einer Lösung bedarf.

Aus Sicht der Bankinstitute soll frühzeitig erkennbar sein, ob und in welchem Umfang der Zahnarzt mögliche zu erwartende Liquiditäts- und Rentabilitätsprobleme erkennt und konstruktiv angeht. Und dass er nicht etwa, wie häufig in der Vergangenheit, davon überrascht wird.

Die Bank arbeiten lassen

Hier liegt auf Seiten der Banken allerdings auch eine Mitverantwortung in der rechtzeitigen Früherkennung durch stabilisierende Maßnahmen, wenn ihnen – wie angestrebt – durch einen regelmäßigen, vollständigen Informationsfluss das dazu erforderliche Zahlenmaterial rechtzeitig zur Verfügung gestellt wird. Der Zahnarzt sollte sich vor dem Hintergrund einer Optimierung dieses kaufmännischen Teils seiner Praxissteuerung der Hilfe seiner Banken aktiv bedienen. Die von den Kreditinstituten angebotenen Datenverarbeitungsprogramme können als Teil des Praxiscontrollings betriebswirtschaftliche Kontroll- und Planungsfunktionen durchaus preisgünstig erledigen. Sie sind darüber hinaus in der Lage, den Banken als Kreditgebern ein hohes Maß an Transparenz zu vermitteln.

Transparenz erwarten Bankinstitute auch bei der Kontoführung, die bisher je nach Zahnarzt äußerst flexibel, und damit keineswegs immer mit dem Wohlwollen des jeweiligen Kreditgebers gehandhabt wird. Bei unregelmäßigen, nicht abgestimmten Kontoüberziehungen, den so genannten „geduldeten“ Überziehungen, die über die offiziell „genehmigten“ Überziehungen hinausgehen, spielen Banken auf Grund einer angemessenen Kreditwürdigkeit meist zwar mit. Doch dieses eigenmächtige Dispositionsverhalten des Kunden kann durchaus negative Auswirkungen auf das Praxisrating haben. Die Orientierung an einer zumindest weitgehend geordneten Kontoführung sollte zukünftig also stärker als bisher ausgeprägt sein. Ein rechtzeitiges Orientierungsgespräch mit dem zuständigen Bankmitarbeiter kann auch hier zu einer gemeinsamen Lösung führen, etwa in der vorübergehenden Erhöhung des genehmigten Überziehungsrahmens.

Sinnig: Den anderen zum „Mitwisser“ machen

Wichtig ist – wie wohl bei sämtlichen Maßnahmen, die mit einer professionellen Praxissteuerung zusammenhängen – die wechselseitige und vor allem frühzeitige Kontaktaufnahme mit dem Kreditnehmer beziehungsweise mit der Bank.

Michael Vetter
Franz-Lehar-Str. 18
44319 Dortmund

INFO

Stolpersteine

Der Weg zur optimalen Zusammenarbeit mit der Bank ist steinig. Kundige wissen, wie sie Stolpersteine     beiseite räumen oder umgehen.

• Im Gespräch mit dem Bankberater und dem Steuerberater Möglichkeiten finden, die kaufmännische Praxisführung zu verbessern. Dazu bieten sich neben praxisinternen Veränderungen, wie einer möglichen Auslagerung des Rechnungswesens einschließlich Gehaltsbuchhaltung vor allem die Mittel der Datenverarbeitung an. Nahezu alle Kreditinstitute sind mittlerweile in der Lage, Lösungen anzubieten, die auf die jeweilige Praxis zugeschnitten sind.

• Selbst eine persönliche Bestandsaufnahme im Hinblick auf das eigene kaufmännische Wissen vornehmen. Sind Lücken erkennbar, kann der Praxischef zumindest die erheblichen Defizite in einem überschaubaren Zeitraum reduzieren.

• Zwei Orientierungsgespräche mit der Bank im Jahr fest einplanen, um Optimierungen des Praxiscontrollings zu besprechen. Das wertet den Praxischef als Unternehmer in den Augen der Bank auf.



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