sg
01.09.12 / 12:50
Heft 17/2012 Praxis
Praxisgründung

Wie man die Hürden meistert

Es reicht leider nicht aus, nur fachlich gut ausgebildet zu sein, um als Zahnmediziner Erfolg zu haben. Auch das Unternehmerische muss stimmen, wenn man gute Arbeit leisten und zufriedene Patienten haben möchte. Die zm befragten Betroffene und Experten, wie man nicht-medizinische Stolperfallen bei der Niederlassung umgeht.




Auf dem Weg in die Selbstständigkeit lauern einige Unwägbarkeiten, auf die das Studium nicht vorbereitet hat. Gerade zu Beginn der Selbstständigkeit fühlen sich viele Zahnärzte auf sich allein gestellt – ein strategischer Ansatz in der Vorbereitungs- und in der Gründungsphase kann helfen, die schlimmsten Fehler zu vermeiden. So weist Prof. Thomas Sander, Leiter des Lehrgebiets „Praxisökonomie“ der Medizinischen Hochschule Hannover und Autor mehrerer Fachbücher, darauf hin, dass es wichtig sei, sich klar zu machen, ob die Selbstständigkeit für einen überhaupt das Richtige ist oder ob man nicht lieber eine Berufsausübung in Angestelltentätigkeit wählen möchte. Wenn letzteres der Fall ist, tauche oft das Problem auf, dass sich viele Berufsanfänger nicht im Klaren sind über die Folgen, die die jeweilige Berufsausübungsform mit sich bringt. „Oft wird die Entscheidung, wie man den Beruf ausüben möchte, zu schnell getroffen“, so Sander.

Zu wenig BWL-Kenntnisse

Wie eine Bankberatung verstehen, wenn man von Betriebswirtschaft kaum Kenntnisse hat? Wie die wirtschaftliche Situation der Praxis einschätzen, ohne die dafür notwendigen Kennzahlen zu kennen? Immer wieder bestätigen Umfragen und Untersuchungen: Einer der Hauptpunkte, woran es Berufsanfängern mangelt, sind die häufig nur rudimentär ausgebildeten BWL-Kenntnisse. Hier hilft nur Nachhilfe: Von Volkshochschulen über Abendstudium oder E-Learning per Internet – die Fortbildungsangebote sind mannigfaltig.

Bank und Beratung

Wie findet man eine Bank und einen Berater, denen man vertrauen kann? Zahnärztin Dr. Gabriele Marwinski, Praxisinhaberin in Bochum und ebenfalls Autorin von Fachbüchern: „Prinzipiell kann man das Risiko einer Fehlberatung minimieren, indem man sich vor allen Entscheidungen von unabhängiger Seite eine zweite Meinung holt. Zweckmäßig und sinnvoll ist auch, Angebote von mehreren Banken, Versicherungen oder Dentaldepots einzuholen.“

Des Weiteren könne man erwägen, ein von der Bank ausgestelltes Finanzierungskonzept vor der Unterschrift von einem Gutachter prüfen zu lassen. Fehlentscheidungen könne man auch dadurch eingrenzen, indem man „alte Hasen“ aufsucht, also Kollegen, die selbst einmal vor diesen Entscheidungen standen und einem möglicherweise Tipps bei der Wahl der Bank oder bei anderen Themen geben können. Und: Möglichst nicht allein zum Bankgespräch gehen. Marwinski: „Es ist immer gut, jemanden dabei zu haben.“ Ein Protokoll über das Gespräch sei ebenfalls hilfreich, oft genügten Notizen.

Finanzierung

Zunächst einmal: Für Existenzgründer stellen Bund und EU Fördermittel zur Verfügung, die auf Eignung zu überprüfen sind. Eine solide Finanzierung beinhaltet aber nicht nur den eigentlichen Kaufpreis der Praxis und die erforderlichen Gründungsinvestitionen, sagt Jochen Schwenk aus Ulm. Als Steuerexperte und Unternehmensberater betreut er viele (zahn-)medizinische Praxen. Gerade kurz nach der Existenzgründung müssten wegen der noch ausbleibenden oder ungenügenden Geldeingänge die Fixkosten etwa für Miete und Personal sowie die variablen Kosten für Verbrauchsmaterialien oder die Privatentnahme solide finanziert sein und möglichst gering gehalten werden. Generell sei im Frühstadium der unternehmerischen Tätigkeit besonders zu warnen vor:

• überdimensionierten Investitionen

• einem überteuerten Kaufpreis der Praxis

• Fehlberatungen bei der Finanzierung

• einem zu hohen „Gehalt“ aus den Praxiseinnahmen

• fehlender Kostenkontrolle

Die wirtschaftliche Erwartungshaltung von Anfängern sei immer wieder ein Problem, weiß Unternehmens- und Gründungsberater Prof. Johannes Georg Bischoff, Mehrheitsgesellschafter der Steuerberatungsgesellschaft Prof. Dr. Bischoff Partner®. Vielen jungen Zahnärzten fehle „naturgemäß“ das wirtschaftlich richtige Maß. So sei etwa zu beobachten, dass Praxen so umfassend eingerichtet werden, dass die Kosten pro Behandlungsstunde von Anfang an sehr hoch liegen. „Viele legen ihre wirtschaftliche Messlatte sehr hoch und setzen sich so unter starken Erfolgsdruck“, sagt Bischoff. Der Fachmann hat aber auch schon des Öfteren genau das Gegenteil erlebt: Dass ein junger Zahnarzt aus Angst vor den finanziellen Belastungen so wenig investiert, dass ein professionelles Arbeiten kaum möglich ist. Bischoff: „Hier den goldenen Mittelweg zu finden, fällt vielen wegen mangelnder Erfahrung schwer.“

Noch einen weiteren Aspekt führt er an: Wer bei der Praxisfinanzierung zu kurze Laufzeiten wählt, bürde sich in der ohnehin schwierigen Anlaufzeit hohe finanzielle Belastungen auf. Die Tilgungsraten müssten schließlich aus dem Praxisbetrieb erwirtschaftet werden. Deshalb sollten Gründer lieber eine Finanzierungsdauer von mindestens zwölf Jahren anstreben. Ebenso fatal sei es, am falschen Ende zu sparen. „Wer eine heruntergekommene, aber gut gehende Praxis günstig erwirbt, würde am falschen Ende sparen, wenn er nur die absolut notwendigen Instandhaltungs- und Renovierungsarbeiten erledigt.“ Denn mittelfristig würden dann weniger Patienten in die Praxis kommen. Damit diese aber gut läuft, lohne es sich, zu investieren.

Bischoff nennt in diesem Zusammenhang, die „Abschreibungsfalle“ als weiteren Stolperstein: Hohe Abschreibungen verringern den zu versteuernden Praxisgewinn. Durch die geringere Steuerlast verbleibt so mehr Geld in der Praxis, mit dem dann die Tilgungsraten leichter zu stemmen sind. Mit Ende der Abschreibungszeit jedoch, das meist früher eintritt als das Ende der Tilgungszeit, fallen die steuerlichen Vorteile weg. Das bedeutet, dass das für die Tilgung notwendige Geld allein durch die Praxistätigkeit erwirtschaftet werden muss.

Standortwahl

„Die Standortwahl determiniert den späteren Praxiserfolg“, sagt Schwenk. Daher sollte nach Eingrenzung der in Frage kommenden Städte oder Stadtteile eine Standortanalyse gemacht werden, die folgende Standortfaktoren bewertet:

• Wie steht es um den Immobilienmarkt, gibt es genügend bezahlbare Räume?

• Wie ist das Wohnumfeld des Standorts hinsichtlich Demografie und Kaufkraft?

• Wie viele Kollegen gibt es im Umfeld? Herrscht starker/geringerer Wettbewerb?

• Wie ist die Infrastruktur der Praxis: Gibt es Parkplätze, öffentliche Verkehrsmittel?

„Wer heute Praxisräume im ersten Stock eines in einer Nebenstraße liegenden Gebäudes ohne Fahrstuhl, Parkplätze und Sichtbarkeit von außen erwirbt, hat es schwer“, gibt Bischoff zu bedenken.

Positionierung/Marketing

Für Schwenk ist es unabdingbar, dass man für die Praxis ein Alleinstellungsmerkmal, ein Profil erarbeitet, das einen heraushebt aus der Masse, unverwechselbar macht und mit dem man sich am lokalen Markt positioniert. Was für eine Praxis soll entstehen? Wer soll angesprochen werden? Wichtig dabei ist, dass die Praxisphilosophie dem gesamten Team erläutert wird. „Patienten müssen gezielt identifiziert, gewonnen und gebunden werden. Dazu kann eine fundierte Marketingstrategie wesentlich beitragen“, sagt Schwenk. Unter Marketing versteht er nicht nur punktuelle Maßnahmen wie Zeitungsanzeigen oder Flyer. „Marketing ist eine ganzheitliche, unternehmerische Denkrichtung.“ Ein Zahnarzt behandele aus medizinischer Sicht  Patienten, aber – gleichermaßen – immer auch Kunden auf der Basis seines Service- und Dienstleistungskonzepts, daher seien Marketingfragen auch im medizinischen Bereich wichtige Steuerungselemente.

Das Problem: „Vor der Gründung wird viel über Marketingpläne und -konzepte gesprochen“, weiß Bischoff aus Erfahrung. Doch viel zu selten werde vor der Gründung ein konkretes Konzept erarbeitet. „Ist der Praxisbetrieb aber einmal in Gang, verbleibt meist wenig Zeit für das Marketing, so dass dieses wichtige Instrument zur Ankurbelung der Praxis häufig ungenutzt bleibt.“

Unternehmensberater Prof. Wolfgang Merk hat noch einen weiteren Tipp parat: „Man muss darauf achten, Wertsteigerung aktiv zu betreiben.“ Zwar liege der Hauptinsolvenzgrund meistens nicht darin, was eine Praxis geschäftlich einbringt, sondern in Verfehlungen im privaten Bereich, dennoch könne eine Praxis nicht existieren, wenn man nicht immer wieder darauf achtet, den Ertrag zu steigern.

Personal und Führung

Für eine Gründung sollte frühzeitig mit der Rekrutierung von Mitarbeitern begonnen werden. Sorgfalt bei der Personalauswahl versteht sich von selbst. Mit Personalangelegenheiten erweitert sich das Tätigkeitsfeld des Zahnarztes als Unternehmer zusätzlich auf die Verantwortung als Arbeitgeber und – vor allem – als Führungskraft. Auch wenn man als Zahnarzt die eigentliche Behandlung am Patienten vornimmt: Der Erfolg in der Praxis kann nur gemeinsam mit dem gesamten Mitarbeiterteam erreicht werden. Daher verdient die Kommunikation mit dem Team ein extra Augenmerk – und will geübt sein. „Die neue Rolle ist geprägt von den Qualitäten als Führungskraft, die erlernt werden müssen“, sagt Schwenk. Diesbezügliche Fortbildungen, Coachings, der Austausch mit älteren Kollegen oder mit Führungskräften aus anderen Branchen könnten hilfreich sein. Zudem erforderten Personalführung, -abrechnung oder das Abführen von Sozialversicherungsbeiträgen zusätzliches Expertenwissen.

Computer & Co

Solperfalle Technik. Schwenk: „Die technische Infrastruktur ist für den Praxiserfolg absolut erfolgskritisch und sollte vor der Praxiseröffnung getestet werden.“ Eine nicht für die Indikationen geeignete Software, Schnittstellenprobleme zwischen einzelnen Modulen, ein falscher EDV-Servicepartner oder Knebelverträge für Wartung und Pflege seien einige der Probleme, die auftauchen können. Vor dem Einsatz eines externen Dienstleisters sollten daher Referenzen eingeholt werden. Auch könnte vor der Investition in eine neue Software eine Praxis besucht werden, in der diese bereits eingesetzt wird. Auf jeden Fall sollten verschiedene EDV-Hard- und Software-Angebote miteinander verglichen werden.

Abrechnungswesen

Unerlässlich ist ein zuverlässiges Rechnungslegungs-Management: Die Abrechnungsprozesse in der Praxis sind die Voraussetzung für Zahlungseingänge. Bei einer Rechnungsstellung, die nicht zeitnah erfolgt, sondern erst Wochen nach einer durchgeführten Behandlung, verzögern sich die Eingänge entsprechend. Eine nachlässige Zahlungseingangskontrolle hätte eine zeitintensive Nachverfolgung der Forderungen zur Folge, so Schwenk. Gleichzeitig sei die GOZ komplex und erfordere spezielle Detailkenntnisse. Daher sei zu prüfen, ob es nicht wirtschaftlicher ist, die Abrechnung einem externen Dienstleister zu überlassen.

Zahlentransparenz

„Von Anfang an sollte der Praxisinhaber einige wichtige Kennzahlen seiner Praxis kennen“, rät Bischoff. Dann wisse er zu jeder Zeit, wo er steht, mit welchen Leistungen er tatsächlich am meisten einnimmt, wie hoch seine regelmäßigen Ausgaben sind, wann Steuerzahlungen fällig sind, und sehe rechtzeitig, ob Liquiditätsengpässe drohen. Abrechnungsprogramme seien hierfür kein Ersatz. „Vor allem aber sollte der Zahnarzt ein paar Eckpunkte von Anfang an im Kopf haben. Das sind zum Beispiel: Wie viel muss ich pro Stunde/Tag erwirtschaften, damit ich alle meine Ausgaben abdecken kann und mein Girokonto sich nach oben ent wickelt? Wie viele Patienten brauche ich pro Tag? Welche Kosten und Erlöse habe ich erreicht? Wo liege ich außerhalb des Plans?“ Um diese Zahlen eruieren zu können, biete der Markt verschiedene, zu erwerbende Planungsrechner, mithilfe derer die genannten Fragen beantwortet werden könnten.

Netzwerke aufbauen

Keiner ist perfekt. Daher ist es sinnvoll und ratsam, sich ein berufliches Netzwerk aufzubauen, inklusive (zahn-)ärztlicher Kollegen, die Behandlungsfelder abdecken, über die man (noch) nicht Bescheid weiß. Aber auch Dentallabore, Zulieferer, Steuerberater oder Rechtsanwälte sollte man dazu zählen. Für Marwinski steht fest: „Es ist wichtig, sich ein Wertschöpfungsnetzwerk aufzubauen.“

Zudem sollte man ihrer Ansicht nach Geschäftsbeziehungen vorzugsweise nur mit Unternehmen eingehen, die erkennen lassen, dass sie von einer starken Wertebasis getragen werden. Allerdings könne man nicht davon ausgehen, dass die Werte, die man selbst im Unternehmen lebt, von anderen respektiert werden. „Man muss vorsichtig sein, wenn jemand um das Vertrauen wirbt. Vertrauen wird oft von denen gefordert, die daran verdienen.“

Ihr Resümee: „Nicht alles auf eine Karte setzen, etwa bei einer Bank oder einer Versicherung. Und auf keinen Fall sollte man die Kontrolle abgeben.“ sg



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