Die Strategien für die Praxis

Sattelfest bei Risiken

Das Einschätzen von unternehmerischen Risiken in der Arztpraxis kann für Banken bei Kreditvergaben einen wesentlichen Entscheidungsfaktor darstellen. Gewusst wie.

Die Kreditvergaberichtlinien der Bankinstitute sehen spätestens seit „Basel II“ nicht nur Schwerpunkte bei der Prüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Arztes als Unternehmer vor. Sie legen darüber hinaus zunehmend Wert auf die strategischen Fähigkeiten des Praxisinhabers. Dazu gehört auch der Aufbau eines Risiko-Management- Systems, mit dem sowohl eine Früherkennung als auch Verringerung von Gefahren inklusive der positiven Folgen der Vermeidung von möglicherweise kostspieligen Schäden ermöglicht wird. Der wirtschaftliche Nutzen eines effizienten Risiko- Management-Systems liegt also auf der Hand. Hinzu kommen weitere Sparpotenziale durch niedrigere Kreditzinsen, wenn das Risiko-Management als Teil des Praxisratings zur Verbesserung der Bonität beiträgt.

Vor der Einführung eines Risiko-Management- Systems sollten die Mitarbeiterinnen von der Notwendigkeit einer solchen Maßnahme nicht nur in Kenntnis, sondern vor allem überzeugt werden. Von ihrer Kooperationsbereitschaft kann es nämlich später abhängen, ob bestehende oder bisher nicht erkannte Risiken im Sinne der Praxis behandelt werden.

Der Vier-Punkte-Plan

Zur Vorbereitung eines Risiko-Management- Systems sollten sich Freiberufler die einzelnen Prozessphasen verdeutlichen:

1. Risikoidentifikation
In dieser ersten Phase werden zunächst sämtliche Einzelrisiken aus der Praxis und dem jeweiligen Umfeld zusammengestellt und entsprechende Indikatoren zur Früherkennung ermittelt.

2. Risikoanalyse
Im zweiten Schritt erfolgt eine Bewertung der Risiken einschließlich einer Klassifizierung des individuellen Bedrohungspotenzials und der damit möglicherweise verbundenen Praxisverluste. Wichtig: verschiedene kleinere Risiken können sich dabei in der Summe zu erheblichen Risiken und einem entsprechenden Gefährdungspotenzial entwickeln.

3. Risikokommunikation
In dieser Phase werden sogenannte „Risk- Owner-Einheiten“ gebildet: Beobachtung und Einschätzung der Risiken werden den Mitarbeiterinnen übertragen, die ihrerseits exakte Informationswege einhalten müssen. Innerhalb dieser Risk-Owner-Einheiten wird ebenfalls definiert, wann und in welcher Form Meldungen an eine ebenfalls konkret genannte Verantwortliche oder eben direkt an den Praxisinhaber erfolgen müssen.

4. Risikocontrolling
Gemeinsam mit den Risk-Ownern werden in einem vierten Schritt Maßnahmen festgelegt, mit deren Hilfe Risiken eingegrenzt oder gar verhindert werden. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt ebenfalls bei den Risk-Ownern. Die Erfolgswirksamkeit der beschlossenen Maßnahmen wird zu festgelegten Zeitpunkten regelmäßig kontrolliert.

Während sämtlicher Phasen erfolgt eine Risikodokumentation, in der sämtliche Teilergebnisse jeder einzelnen Phase ebenso festgehalten werden wie die jeweiligen Handlungsanweisungen. Das vermeidet Missverständnisse. Soweit zu den formalen Gesichtspunkten.

Wichtige Voraussetzung für deren Umsetzung ist die bereits erwähnte Akzeptanz innerhalb der Praxis. Dazu sollte vom verantwortlichen Praxisinhaber (Risiko-Management ist eindeutig Chefsache) eine möglichst genau definierte Delegation der einzelnen Punkte auf die jeweiligen Mitarbeiterinnen erfolgen.

Dabei ist es sinnvoll, deren Erfahrungen in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen zu nutzen. Gerade dieses spezielle Wissen kann eine wertvolle Hilfe bei der frühzeitigen Erkennung potenzieller Risiken sein. Die damit verbundene Eigenverantwortung und im Idealfall eine hohe Identifikation mit der Praxis sollten vom Arzt gefordert und gefördert werden.

Wichtig ist darüber hinaus, das Risiko- Management kontinuierlich weiterzuentwickeln. Auch dazu sind motivierte Mitarbeiterinnen erforderlich.

Michael Vetter
Franz-Lehar Straße 18
44319 Dortmund
vetter-finanz@t-online.de

zm-Checkliste

Wichtige Fragen zur Risikoermittlung:

• Welche externen Rahmenbedingungen, wie Konkurrenzdruck von Kollegen, ausländischen Mitbewerbern, aber auch zum Beispiel Zinsentwicklungen, können die Praxis gefährden?
• Ist die Praxis technologisch wettbewerbsfähig?
• Bestehen wesentliche Abhängigkeiten von Privatpatienten?
• Ermöglicht ein professionelles Forderungsmanagement entsprechende Praxisliquidität?
• Gibt es ausreichende Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiterinnen, um im Markt zu bestehen?
• Wie sieht es mit einer Nachfolgeregelung aus?
• Von welcher Qualität ist die Arzt- Bank-Beziehung?
• Wie steht es um konkrete Maßnahmen zum Patientenmanagement (Stichworte: „Kundenpflege“ beziehungsweise „Neukundengewinnung“)
• Besteht ausreichender Versicherungsschutz, der den individuellen Gegebenheiten der Praxis entspricht?
• Gibt es einen Notfallplan, in dem beispielsweise geregelt ist, welche Mitarbeiterinnen welche Aufgaben bei außergewöhnlichen Situationen – wie dem unerwarteten Ausfall des Arztes – übernehmen?

 

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