Mannschaftsgeist

Gemeinsam zum Erfolg

Eine Zahnarztpraxis ist am erfolgreichsten, wenn sie es versteht, genügend Patienten zu gewinnen und diese dauerhaft zu binden. Einem funktionierenden, motivierten Team, das diese Praxisziele verinnerlicht hat und sie somit von innen heraus lebt, kommt dabei eine tragende Rolle zu.

Schon Henry Ford wusste: „Zusammenhalt ist ein Fortschritt ... Foto: vario images

... Zusammenarbeit ist der Erfolg.“ Foto: MEV

Mitarbeiter, die sich mit der Praxisphilosophie identifizieren, werden durch professionelles Auftreten dafür sorgen, dass sich der Patient in der Praxis wohlfühlt und diese auch weiterhin regelmäßig aufsucht. Doch wie schafft es der Praxisinhaber, sein Team zu einer solchen Motivation zu führen? Auf welche Weise sollten die Ziele vermittelt werden? Wie sollten die Mitarbeiterinnen in die Umsetzung eingebunden werden?

Die Antworten darauf ist ein Teamentwicklungskonzept, das Praxisziele und Mitarbeiterziele gleichermaßen berücksichtigt: Denn der Erfolg einer Praxis hängt im Wesentlichen von klar definierten Zielen ab. Egal, wie gut strukturiert und durchdacht diese Ziele für den Zahnarzt sind, er kann sie nur in Zusammenarbeit mit seinem Team erreichen. Doch wie können die Mitarbeiterinnen von den Praxiszielen und den eventuell damit verbundenen Veränderungen überzeugt werden?

Identifikation mit den Praxiszielen schaffen

Hier genügt die sachliche Übermittlung der neu definierten Ziele und Änderungen allein nicht, sondern in diesem Fall ist der Weg das Ziel: Der Veränderungsprozess muss gemeinsam durchdacht und durchlebt werden. Veränderungen beginnen meist im Kopf – und genau dort muss der Zahnarzt ansetzen: Ängste und Bedenken müssen aus dem Weg geräumt werden. Nur dann schafft es der Praxisinhaber, sein Team zu überzeugen, für seine Ziele zu gewinnen und für die Mitarbeiterinnen den Rahmen zu schaffen, in dem jede Einzelne sich wichtig fühlt.

Die Identifikation mit den Praxiszielen bei den Mitarbeiterinnen zu stärken, heißt, sie „mit ins Boot zu holen“ und wohldosiert über geplante Veränderungen zu informieren. Regelmäßige Teammeetings sowie Mitarbeitergespräche bieten dafür die optimale Möglichkeit. Ein Team, das sich auf diese Weise in den Prozess integriert fühlt, ist von den Zielen überzeugt und bereit, geplante Veränderungen auch umzusetzen. Das Team hat allerdings nur dann Gelegenheit, sich mit den Zielen der Praxis zu identifizieren, wenn alle Mitarbeiterinnen sich über deren Inhalt im Klaren sind und ihnen konkrete Wege aufgezeigt werden, wie diese zu erreichen sind. Jede Praxismitarbeiterin weiß dann, wofür die Praxis und deren Ziele stehen und worauf es bei der täglichen Arbeit ankommt. Wenn jedem die Werte und Einsatzbereiche klar sind, werden zum Beispiel lange To-do-Listen überflüssig.

Eine Möglichkeit, die Identifikation noch zu intensivieren, ist ein gesonderter Team-Workshop außerhalb der Praxis. Die Mitarbeiterinnen beschäftigen sich hier intensiv mit den Praxiszielen, mit ihrer eigenen Position in der Praxis und mit ihren persönlichen Zielen. Vorteil des Workshops ist, dass die Mitarbeiterinnen sich fernab des Praxisalltags befinden. Idealerweise fungiert ein ausgebildeter Coach als Moderator. Folgende Fragen werden während des Workshops und des Identifikationsprozesses beantwortet:

• Warum sind Veränderungen in der Praxis notwendig?

• Welche Konsequenzen haben diese Änderungen für jeden Einzelnen?

• Wie kann jede Einzelne diese Änderungen durchsetzen?

• Unter welchen Voraussetzungen fühlt sich das Team wohl?

• Welche Aufgabe übernimmt jede Einzelne in der „neuen“ Praxis?

Diese Art der Auseinandersetzung mit der Praxis und den (neuen) Zielen sorgt dafür, dass das Selbstbewusstsein des Teams und dessen Identifikation mit der Praxis gesteigert werden.

Förderung jedes Einzelnen

Die Identifikation mit den Praxiszielen sollte jedoch nur der erste Schritt bleiben. Der gemeinsame Erfolg und die persönlichen Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter sind die eigentliche treibende Kraft, die Veränderungen umzusetzen: Denn die Praxisziele können nur durch die konsequente Förderung und Nutzung dieses Potenzials der Mitarbeiterinnen erreicht werden. Die Förderung des Personals gehört somit zu den wichtigsten Führungsaufgaben des Zahnarztes. Schwerpunkte der Förderung sind etwa:

• das Team in Änderungsprozesse integrieren und durch neue Aufgaben fördern

• Fort- und Weiterbildungen in Bezug auf die Praxisziele planen und realisieren

• die Praxisorganisation strukturieren und gemeinsame Verbesserungen umsetzen

• die Motivation stetig erhalten, zum Beispiel durch gemeinsame Aktivitäten

• regelmäßige Durchführung von Lob- und Kritikgesprächen mit Lösungsansatz

Die Förderung der einzelnen Mitarbeiter besteht aus zwei wesentlichen Maßnahmen – dem Coaching und dem Mentoring. Das Coaching umfasst die dauerhafte persönliche und fachliche Unterstützung der Mitarbeiterin durch den Zahnarzt oder – falls nötig – einen externen Berater, während das Mentoring sich auf die Anleitung und Beratung neuer Mitarbeiterinnen bezieht. Wesentliche Aspekte in der Personalförderung sind die Delegation von Verantwortung und die Leistungsoptimierung des Teams. In beiden Bereichen sind regelmäßig durchgeführte Mitarbeitergespräche hilfreich, um Werte, Aufgaben und Rollen definieren zu können. Ein ehrliches Feedback über die erbrachte Leistung ist wichtig, um eine Entwicklung festhalten zu können.

Mitarbeitergespräche institutionalisieren

Mitarbeitergespräche sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche und zufriedenstellende Zusammenarbeit. Konflikte und Missverständnisse können durch diesen regelmäßigen Austausch beseitigt werden. Eine klare Struktur sowie die Vorbereitung des Gesprächs auf beiden Seiten ermöglichen einen reibungslosen Ablauf und vermeiden das Vergessen wichtiger Punkte.

Mitarbeitergespräche sollten grundsätzlich protokolliert werden, um die Vorbereitung für das nächste Gespräch zu vereinfachen. Anhand des Protokolls sind alle Vereinbarungen für die Mitarbeiterin und den Praxischef jederzeit einsehbar und die optimale Grundlage für das kommende Einzelgespräch ist geschaffen. In diesen Gesprächen sollten Arzt und Mitarbeiterin über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft sprechen. Daher gliedern sich die wichtigsten Inhalte thematisch und chronologisch wie folgt:

Rückschau

Bei der Rückschau sollten im Gespräch die Leistungen der Mitarbeiterin im Detail bewertet werden, etwa indem die Stärken und Schwächen erörtert werden. Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sollten (erneut) definiert sowie förderliche und hemmende Faktoren für die Erreichung der vereinbarten Ziele angesprochen werden. Die Wirksamkeit der bisherigen Fördermaßnahmen ist zu prüfen.

Der Ist-Zustand

Bei der Untersuchung der gegenwärtigen Situation sollten die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters fokussiert werden, unter Berücksichtigung der Herausarbeitung der besonderen fachlichen Interessen. Bisher ungenutzte Potenziale und Entwicklungsperspektiven bestimmen diesen Teil des Gesprächs. Zur Sprache kommen sollte ebenfalls die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen.

Die Ziele

Zum Abschluss sollten die persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeiterin sowie die wechselseitigen Erwartungen an die zukünftige Zusammenarbeit angesprochen werden. Ein Maßnahmenkatalog zur Förderung der Mitarbeiterin bei Qualifikationslücken kann gegebenenfalls hilfreich sein.

Werner Gink

Unternehmensberater

Mainzer Str. 57-59

55411 Bingen/Rh.

werner.gink@web.de

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