Praxisorganisation als Kriterium bei Banken

Praxis gut, Ranking gut

An die verschärften Kreditvergaberichtlinien von Banken („Basel III“) werden sich Zahnärzte gewöhnen müssen. Die Ansprüche, die die Geldinstitute an die Vergabe von Neukrediten und Kreditverlängerungen stellen, werden noch zunehmen. Dabei kommt dem Aspekt, wie die Praxis strukturell und organisatorisch aufgestellt ist, eine immer höhere Bedeutung zu. Zahnärzte, die mit diesem Thema bisher noch nicht viel anfangen konnten, sind mehr denn je gefordert.

Eine gut organisierte und gut geführte Praxis ist nicht nur für Zahnärzte und das Praxisteam als Ziel selbstverständlich, sondern auch bei Gesprächen mit der Bank von Vorteil. Foto: doc-stock

Welche Position die Praxis im Ranking der Bank bekommt, haben Team und Arzt meist selbst in der Hand. Foto: Vario Images

So kann der Organisationsgrad einer Zahnarztpraxis als wichtiger Faktor innerhalb des Praxisratings, also der Kreditbeurteilung, einen wesentlichen Teil zur zukünftigen Kreditversorgung beitragen. Dies gilt für nahezu jede Praxisgröße. Wichtig sind dazu vor allem die schriftlich festgelegten organisatorischen Regelungen, die sämtliche bedeutenden Elemente in der Praxis miteinander verbinden. Um das Niveau des jeweiligen Organisationsgrades zu bestimmen, müssen die Arbeitsprozesse sowohl zeitlich als auch räumlich aufeinander abgestimmt sein. Um eine weitgehend optimale Lösung zu erreichen und um vor allem die in der Praxis tätigen Personen bei der Umsetzung der organisatorischen Details zu unterstützen, sollte ein Organisationshandbuch vorliegen.

Wesentliche Inhalte dieses Handbuchs bestehen in der Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation der Praxis. Zur Aufbauorganisation gehören etwa Organigramme als detaillierte Darstellung der Struktur der Praxis und Stellenbeschreibungen für jede Mitarbeiterin mit klarer Definition der individuellen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, während zur Ablauforganisation entsprechende Ablaufbeschreibungen und Verfahrensregeln vorliegen sollten. So ist zu definieren, welche Mitarbeiterin beispielsweise für das Prozedere bei Anmeldung, Wartezimmer und Behandlungen verantwortlich ist und welche wechselseitigen Vertretungsregeln verbindlich festgelegt sind.

Darüber hinaus sind die Zuständigkeiten für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften ebenso festzuhalten wie die Verantwortung für Praxis- und Materialbedarf. Auch die Außenkontakte zu Firmen und Institutionen sollten nicht vergessen werden, wie die Ansprechpartner von Firmen, die mit Praxisausstattung zu tun haben oder der Standesorganisationen. Die Verantwortungsbereiche umfassen selbstverständlich auch den Praxisinhaber, der sich in der Regel vor allem mit der Steuerung der jeweiligen Praxisstruktur befasst.

Als Basis könnte ein vereinfachtes Organigramm folgendermaßen aufgebaut sein:

• Praxisinhaber

Gesamtverantwortung für die Mitarbeiterinnen sowie für sämtliche in der Praxis anfallenden Tätigkeitsbereiche sowie Kontakte zu Standesorganisationen und Geschäftspartnern;

• Mitarbeiterinnen

Teilverantwortung für Patientenbetreuung und Patientenkorrespondenz von der Anmeldung bis zur Nachsorge (klare Zuordnung jeder einzelnen Mitarbeiterin einschließlich Vertretungen);

Teilverantwortung für Praxisausstattung einschließlich der Praxisräume (vor allem bei Beschaffung, Bedienung und Wartung);

Teilverantwortung für die Qualitätssicherung (etwa regelmäßige Überprüfung der Praxisziele sowie Planung von Fortbildungsmaßnahmen).

Praxisstrategie als Teil der Unternehmensführung

Die Praxisstrategie beschreibt den Weg zu profitabler Arbeit, der neben der kurz- und mittelfristigen Praxissteuerung durch den Zahnarzt auch und vor allem Elemente der Zukunftsgestaltung beinhaltet. Die dazu erforderliche Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, gehört eben auch zu den Kennzeichen des Zahnarztes als Klein- oder mittelständischer Unternehmer und besitzt Bedeutung für das jeweilige Praxis- rating in Verbindung mit den sich verändernden Kreditvergaberichtlinien („Basel III“). Dabei stehen die Beziehungen des Zahnarztes zu seinen Patienten naturgemäß im Vordergrund.

Zur Optimierung dieser Beziehung sollte der Praxisinhaber zuständige Mitarbeiterinnen in Entscheidungsprozesse rechtzeitig einbinden und nicht etwa die sprichwörtlichen „einsamen Entscheidungen“ treffen. Strategische Überlegungen leben vielmehr auch von den Erfahrungen der beteiligten Personen, sodass der Praxisinhaber meist gut beraten ist, eventuell sogar das gesamte Praxisteam in die jeweilige Entscheidungsfindung zu integrieren. Darüber hinaus gehört zu einer Gesamtstrategie eine regelmäßige Überprüfung der damit verbundenen Inhalte und Ziele im Rahmen eines fundierten Controllingkonzeptes. Hier geht es im Wesentlichen um die Überprüfung vereinbarter Ziele und um erforderliche Anpassungen.

Folgende Fragen können bei der Definition einer Praxisstrategie nützlich sein:

• Welche Erwartungen haben die Patienten an den Praxisinhaber und das Team?

• Wie und mit welchen Mitteln und Möglichkeiten können diese Erwartungen zumindest weitgehend erfüllt werden?

• Wie können mögliche Stärken und Schwächen innerhalb der Praxis definiert und verstärkt respektive verringert werden?

• Welche Entwicklungen sind auf dem Zahnmedizinmarkt kurz-, mittel- und langfristig zu erwarten und wie kann der Praxisinhaber darauf reagieren?

• In welchem Umfang sollten zusätzliche Leistungen angeboten werden?

• Welche Leistungen bieten andere Zahnärzte mit der gleichen fachlichen Ausrichtung an und welche Leistungen können übernommen werden?

• Welche finanziellen Mittel sind nötig, um geeignete Maßnahmen umzusetzen und in welchem zeitlichen Rahmen ist mit einem angemessenen Gewinn zu rechnen?

Die Qualifikation des Zahnarztes als Unternehmer gewinnt bei der Kreditvergabe ebenfalls an Bedeutung. Dies ist nachvollziehbar, da je nach individueller Situation von den damit verbundenen Entscheidungen die wirtschaftliche Sicherung der Praxis abhängt. Im Idealfall verbindet der Begriff der Managementqualifikation eine Anzahl verschiedener Fähigkeiten, die neben dem eigentlichen Fachwissen organisatorisches und strategisches Geschick sowie Marketingkenntnisse und Wissen bei kaufmännischen und technischen Fragen beinhalten. Hinzu kommen die sehr wichtigen Fähigkeiten bei der Mitarbeiterführung. Es ist in Bankgesprächen naturgemäß kaum davon auszugehen, dass ein Zahnarzt sämtliche der aufgeführten Bereiche einhundertprozentig beherrscht. Vielmehr werden meist grundsätzliche Managementkenntnisse erwartet, die durch die ergänzende Kompetenz beispielsweise eines sachkundigen Steuerberaters abgerundet wird. So genannte „Kernkompetenzen“, neben dem selbstverständlichen fachlichen Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten, sollten dabei erkennbar sein. Dazu zählt vor allem ein Grundwissen über die wirtschaftliche Situation und die Strategie der Praxis sowie ein Konzept zur Mitarbeiterführung. Vor allem dieser Punkt erfordert soziale Fähigkeiten des Zahnarztes. Hier können Instrumente der Mitarbeiterführung den Zahnarzt unterstützen, die aus folgenden wichtigen Aufgabenbereichen besteht:

• Mitarbeitergewinnung mit Bedarfsplanung und Auswahl;

• Mitarbeiterentwicklung mit Beurteilungen und Weiterbildungsmaßnahmen;

• Mitarbeitererhaltung einschließlich angemessener Bezahlung.

Michael Vetter
Fachjournalist für Wirtschaft
vetter-finanz@t-online.de


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