Liquiditätsprobleme – trotz sehr guter Umsätze

Es überrascht mich tatsächlich immer wieder, wie wenig sich in den Zahnarztpraxen mit dem Thema „Rechnungstellung“ auseinandergesetzt wird. In anderen Bereichen der freien Wirtschaft beschäftigt man sich zumeist zu Beginn jeder einzelnen Tätigkeit mit den Fragen „Wie komme ich nach Beendigung der Leistung an mein Geld?“ und „Wie hole ich das Beste raus, wenn am Ende des Tages ein solides Unternehmen stehen soll?“. Bei Zahnarztpraxen wird sehr häufig – mit sichtbarem Desinteresse für das Thema Rechnungstellung – auf die zugrunde liegende Ausbildung verwiesen: „Ich bin Mediziner und kein Betriebswirt!“ Die erbrachte Praxisleistung zu monetarisieren, ist jedoch das wirtschaftliche Fundament der Praxis. Wird das benötigte Einkommen nicht generiert, gerät die Praxis unabhängig von der fachlichen Qualität der Behandlungen in Schieflage.

Die obige Anfrage mag konstruiert klingen, sie ist allerdings in Sinn und Art bei Weitem nicht die erste, die mich erreicht – seien Sie versichert. Ich konnte wiederholt beobachten, dass die Liquidität und die Umsätze einer Praxis auseinanderlaufen. Begründet ist dies unter anderem in dem zeitlichen Versatz der Leistungserbringung, der Einstellung der Leistung in der Software (gleichzeitig die Umsatzstatistik) und dem Zahlungseingang auf dem Konto. In der Betriebswirtschaft differenziert man Einnahmen (der in Rechnung gestellte Umsatz) und Einzahlungen (der Geldeingang auf dem Konto). 

Im besten Fall können solche Situationen damit begründet sein, dass zwar ein konstanter Umsatz gefahren wurde, dieser allerdings noch nicht monetär auf dem Konto eingegangen ist. Dafür kommen klassischerweise folgende Ursachen infrage: 

• verspätete Rechnungstellung 

• fehlende Zahlungsbereitschaft des Patienten 

• fehlende Zahlungsbereitschaft des Kostenerstatters 

Im vorliegenden Fall ergab die Recherche, dass die Abrechnungskraft der Praxis über einen längeren Zeitraum erkrankt war. Diese Mitarbeiterin war nicht bloß die einzige Abrechnungsspezialistin der Praxis, sie leitete die Rechnungen, wenn eine Patienteneinwilligung vorlag, auch immer direkt an das Factoring-Unternehmen der Praxis weiter. In der genauen Betrachtung ergab sich, dass der Umsatz im Verhältnis zum Vorjahr sogar gesteigert werden konnte. 

Das heißt, dass im vorliegenden Beispiel die Liquidität trotz eines erhöhten Umsatzes abnimmt. Betrachtet man nun die zu zahlenden Überschusszinsen des Girokontos, die nicht selten im zweistelligen Bereich liegen, haben wir zusätzlich zu der angespannten Liquiditätssituation noch eine erneute Kostensituation. Sprich: Es fielen zusätzlich Zinsen für das kurzfristig geliehene Kapital (Überziehung des Kontos) an. 

Aufgrund der Erkrankung der Abrechnungskraft wurde die Aufgabe im Team zwar „neu verteilt“. Im Ergebnis wurden Abrechnungen jedoch teilweise gar nicht oder erst verzögert erstellt. Zudem unterschieden sich die erstellten Rechnungen trotz der gleichen erbrachten Leistung durch die Bearbeitung unterschiedlicher Mitarbeiter in Umfang und Qualität, was in abweichenden Wissensständen und fehlenden Vorgaben begründet lag. 

Alle geschilderten Faktoren führten letztendlich dazu, dass der Umsatz pro Rechnung zurückging, gleichzeitig aber die Anzahl der Rückfragen der Kostenerstatter anstieg. Beides führt in der Summe dazu, dass die Praxisabläufe nachhaltig gestört werden und die entstehenden Verzögerungen bei gleichbleibenden Kosten wie Miete, Labor und Gehältern immer wieder zu Liquiditätsengpässen führen. 

Auf den ersten Blick erkennbar: Der Praxis mangelte es an klaren Regelungen und Zuständigkeiten. Es ist nur schwer zu akzeptieren, dass die Erkrankung einer einzelnen Person solche elementaren Abläufe wie die Rechnungsstellung durch die Unwissenheit des restlichen Teams aufhält oder gar scheitern lässt. Was hier fehlt sind eindeutige Vertretungsregeln, die von allen Mitarbeitern zu beachten sind. 

Wir haben für obiges Beispiel sofort ein individuelles QM-Handbuch erarbeitet und die Praxis trotz einer Langzeiterkrankung der Abrechnungsmitarbeiterin in sehr profitables und liquiditätsstarkes Fahrwasser zurückgeführt. Sehr hilfreich war, dass der Factoring-Dienstleister temporär die Erstellung der Abrechnung (datenschutzrechtlich zertifiziert – legen Sie hier bitte besonderes Augenmerk drauf, wenn Sie über die temporäre oder dauerhafte Externalisierung der Abrechnungserstellung nachdenken) übernommen hat, bis das Praxispersonal ausreichend geschult war.

Ich kann – unabhängig von solchen Zusatzdienstleistungen – aus meiner langjährigen Erfahrung nur zu einer Zusammenarbeit mit einem Factoring-Dienstleister raten. Dieser kann zwar das Nicht-Stellen einer Rechnung nicht verhindern, garantiert aber vorbehaltlich einer Patientenprüfung eine kurzfristige Überweisung der Rechnungssumme (innerhalb von 24 bis 48 Stunden) und kann bis zu einem gewissen Grad auch als Korrektiv für fehlerhaft gestellte Rechnungen fungieren. Der Effizienzvorteil aus der Entlastung der Verwaltung ist enorm und rechnet sich für jede Praxisgröße und jede Region. 

Allein dies hätte bei konsequenter Nutzung im obigen Beispiel dafür gesorgt, dass die Problematik deutlich sanfter lösbar gewesen wäre – aber selbst der Standardprozess der Datenübermittlung wurde nicht konsequent verfolgt. Zum Leidwesen der Praxis.

Abschließend noch ein kleiner Hinweis mit großer Wirkung.

Mein lieber Freund, Prof. Johannes Georg Bischoff, Steuerberater aus Köln, empfiehlt eine regelmäßige Kontrolle des Girokontos (klingt banal und ist es auch – aber sehr wertvoll, glauben Sie es mir).

Wir empfehlen zudem die Schaffung und Beobachtung von praxisindividuellen Key Performance Indicators (KPIs) im Forderungsmanagement, wie etwa den zeitlichen Abständen von Behandlungsschluss und Rechnungslegung oder der Dauer des Zahlungseingangs. 

Mit der Frage, welche KPIs in einzelnen Praxissituationen besonders geeignet sind, beschäftige ich mich in der kommenden Kolumne.

In diesem Sinne …

Ihr Christian HenriciHenrici@opti-zahnarztberatung.dewww.opti-zahnarztberatung.de