Schnittstellenkommunikation – Teil 2

Wer ist hier eigentlich die Chefin?

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Heftarchiv Praxis
Ausgabe 15/2022
Ausgabe 15/2022
Regenerative Therapien
Gibt es in einer Praxis mehr als eine Praxischefin, also ein Führungsduo oder -team, muss klar geregelt und kommuniziert sein, wer wofür den Hut aufhat. Andernfalls kommt es zu Chaos. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt die Herausforderungen im Alltag – und Strategien, damit problemlösend umzugehen.

Frau Kunz und Frau Dr. Schneider führen seit einem halben Jahr gemeinsam eine Praxis. Geplant ist, dass Kunz die Praxis in einigen Jahren an Schneider übergeben wird. In der Praxis arbeiten außerdem noch zwei angestellte Assistenzzahnärztinnen. Die Zahnärztinnen arbeiten im Wechsel Montag bis Donnerstag oder Dienstag bis Freitag und diese Arbeitseinteilung klappt meistens sehr gut. Aber es gibt auch Situationen, da bricht das Chaos aus.

Zum Beispiel in einer Situation wie dieser: Es ist Montagmorgen und die ZFA Frau Frisch ist nicht da. Sie ist kurzfristig zwei Tage in den Urlaub gefahren und hat fröhliche Grüße von der Ostsee in die WhatsApp-Gruppe des Teams gepostet. In der Praxis fehlt jetzt schlichtweg eine ZFA in der Assistenz. Die Zahnärztinnen sind verärgert, die Wartezeiten nehmen zu. Und Kunz ist wütend. Es gibt in der Praxis schließlich klare Regeln, wie viele Mitarbeitende gleichzeitig in Urlaub gehen können. Sie spricht die leitende ZMP Frau Müller an, an die die Urlaubsplanung seit Jahren delegiert ist. Es stellt sich heraus, dass die ZFA am Freitag mit einem dringenden Urlaubswunsch bei Müller war. Diese hatte ihr daraufhin jedoch gesagt, dass sie leider nicht frei bekommen könne, weil dann aktuell zu wenig Assistenzen da wären. Mit diesem Wissensstand gingen alle ins Wochenende. 

 Ein Machtvakuum wird schnell ausgenutzt

Kunz konnte sich bislang stets darauf verlassen, dass sich Frau Müller nicht auf Diskussionen bei der Urlaubsplanung einlässt, sondern die Mitarbeitenden bei schwierigen Fällen an sie zurückverweist. Daher ist sie auch nicht auf die Idee gekommen, mit Dr. Schneider, ihrer Praxisnachfolgerin, über das Thema zu sprechen. Da jene aber am Freitag mit der spontanen Urlauberin bis 16:00 Uhr gemeinsam gearbeitet hat, ruft sie ihre Ko-Chefin nun doch an. Schnell ist klar, dass Schneider den Urlaub von Frisch genehmigt hatte, „weil diese sie so sehr darum gebeten und auch einige Überstunden angesammelt hatte“. Im Lauf der Diskussion kommt es zu einer unangenehmen Auseinandersetzung darüber, wer denn hier eigentlich welche Rechte als Chefin hat.

Derartige Situationen sind unerfreulich. Sie treten auf, wenn mehrere Chefinnen oder Chefs gemeinsam ein Team leiten und es keine klaren Absprachen gibt, wer in der Führung wofür zuständig ist. Jede Chefin und jeder Chef handelt vielleicht nach bestem Wissen und Gewissen – aber nicht immer auch mit Absprache. Manche Mitarbeitende wählen dann den Weg des geringsten Widerstands und passen geeignete Situationen ab, um die für sie relevanten Fragen zu ihren Gunsten zu klären. Dabei nutzen sie das unbewusst entstandene „Verantwortungsvakuum“.

In Konstellationen mit mehreren Praxisinhabern hat es sich daher bewährt, die Verantwortung für die verschiedenen Führungsbereiche eindeutig untereinander aufzuteilen. Selbstverständlich lassen sich selbst dann Missverständnisse und ungünstige Entscheidungen nicht vollständig vermeiden, aber die Verantwortung und die Entscheidungshoheit für die entsprechenden Bereiche liegt dann immer nur bei einer Person. Nur bei längeren krankheits- oder urlaubsbedingten Abwesenheiten würden sich die leitenden Zahnärztinnen gegenseitig vertreten. In allen anderen Fällen wird auf die jeweils zuständige Verantwortliche verwiesen. 

Keine Absprachen zwischen Tür und Angel

Falls die Zahnärztinnen bei einem Thema unterschiedlicher Meinung sind, wird dies in einer internen gemeinsamen Absprache geklärt. Danach wird die Entscheidung dann nach außen gemeinsam vertreten. Derartige Absprachen finden sinnvollerweise ausschließlich zwischen den Verantwortlichen statt. Die Inhalte dieser Absprachen werden auch nicht ins Team getragen. Anderenfalls entsteht bei den Mitarbeitenden schnell der Eindruck, es gäbe nettere und strengere Chefs.

Manche Kompromisse werden für die eine oder die andere schwieriger zu ertragen sein. Dennoch ist es von großem Nutzen, mit einer Stimme aufzutreten und die gemeinsam getroffenen Entscheidungen überzeugt zu vertreten. Anderenfalls entwickeln Mitarbeitende manchmal die Angewohnheit, relevante Themen – am besten noch unter Zeitdruck, quasi zwischen Tür und Angel – mit der „Netteren“ klären zu wollen. In solchen Situationen steigt die Wahrscheinlichkeit, sich – quasi aus Versehen – in den Verantwortungsbereich der Kollegin einzumischen. Hier hat es sich bewährt, sich generell bei Fragen unter Zeitdruck erst mal Luft zu verschaffen (zum Beispiel bei der Frage am Freitagnachmittag nach Urlaub für Montag und Dienstag). Nützlich sind Formulierungen wie: „Wenn ich diese Entscheidung unbedingt jetzt treffen soll, dann sage ich definitiv nein. Möchten Sie das?“


Falls eine Frage im Verantwortungsbereich einer Kollegin oder einer Mitarbeiterin, an die delegiert wurde, liegt, hilft es, das klar zu begrenzen. Es bietet sich an, das Ausspielen hervorzuheben und auf diese Weise zu unterbinden, zum Beispiel: „Sie wissen ja, dafür ist Frau Müller zuständig. Bitte fragen Sie sie, ich möchte ihr nicht in den Rücken fallen.“ Wenn Mitarbeiterinnen mehrfach derartige Antworten erhalten haben, sinkt die Tendenz, Dinge „zwischen Tür und Angel“ zu anzusprechen und Verantwortliche gegeneinander auszuspielen. Beide Verhaltensweisen müssen dabei nicht als negative Charakterzüge der betreffenden Mitarbeiterin gesehen werden. Verhaltensbiologisch sind es vielmehr die Ergebnisse von systematischem Belohnungslernen. Wenn eine Mitarbeiterin ihre Probleme „zwischen Tür und Angel“ regelmäßig erfolgreich klären konnte, ist die Dopaminausschüttung so hoch, dass dieses Verhalten systematisch trainiert wurde.

Nach außen mit einer Stimme kommunizieren

Gerade wenn in Praxen im Schichtbetrieb gearbeitet wird, sehen sich die leitenden Zahnärztinnen oft nur selten. Empfehlenswert ist, sich mindestens eine halbe Stunde pro Woche Zeit zu nehmen, um alle anfallenden Themen und Fragen zu besprechen. Dabei geht es nicht nur um rein sachliche Fragen. Es vereinfacht die Teamführung sehr, wenn die Chefinnen gemeinsam mit einer Stimme sprechen. Je konsistenter die Führung ist, desto stärker identifiziert sich das Team mit der Praxis und mit den Zielen, die im aktuellen Zeitraum angestrebt werden. Entsteht hingegen der Eindruck, dass die Leitenden sich nicht einig sind, führt das in der Regel schnell zu einer Cliquen- oder Lagerbildung und zu Konkurrenzverhalten. Damit wird gegebenenfalls die Energie auf Reibereien innerhalb des Praxisteams und weg vom effizienten Arbeiten gerichtet.

Die leitenden Zahnärztinnen müssen sich nicht immer einig sein. Es ist allerdings sehr hilfreich, diese Dissense hinter verschlossenen Türen zu klären und keine Teammitglieder über die unterschiedlichen Ansichten zu informieren. Deswegen ist es auch relevant, dass die Chefinnen eine eigene Gesprächskultur miteinander entwickeln. Im Führungsteam kann dann intern eine offene Diskussions- und Widerspruchskultur gepflegt werden. Je klarer die Konflikte hier auf der obersten Ebene ausgehandelt werden und je überzeugter die anschließend getroffenen Kompromisse sind, desto einheitlicher wirkt die Führungskultur aufs gesamte System. Je einstimmiger und kongruenter die Aussagen von der Führung vertreten werden, desto mehr Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit strahlt die Führungsebene aus.

Wenn, wie im Beispiel oben, eine weitere leitende Mitarbeiterin in einen Konflikt hineingezogen wurde, ist es sinnvoll, für jene das Dilemma aufzulösen. Denn solange die leitende Mitarbeiterin in einem Dilemma zwischen ihren Führenden steht, solange wird sie keine wirksame Durchsetzungsfähigkeit dem Team gegenüber entwickeln. Deswegen ist es hilfreich, solche betroffenen Mitarbeiterinnen – sobald wie möglich – bewusst aus dem Konflikt zwischen den beiden Zahnärztinnen zu entlassen. Hier würde das bedeuten, dass Kunz die ZMP darauf hinweist, dass solche Situationen auftreten können, dass Missverständnisse und Unstimmigkeiten etwas völlig Normales sind und dass sie das Thema mit Dr. Schneider klären wird. Wenn sich die beiden Chefinnen dann einig geworden sind, ist es sinnvoll, Frau Müller über das Ergebnis zu informieren. Eine eventuell entstandene Solidarisierung mit der einen oder der anderen Partei wird dadurch aufgelöst und das erweiterte Führungsteam kann das Team wieder wirksam leiten. 

Teil 1 zur Schnittstellenkommunikation „Reibungslos durch den Tag“ finden Sie in der zm 13/2022 auf S. 70–71.

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