Praxisgründer: Businessplan erstellen

Von der Vision zum Businessplan

Viele Ideen für die eigene Praxis - aber welche sind tragfähig? Wie entwickelt sich aus den ersten Existenzgründerträumen Schritt für Schrittt ein solides Unternehmen? So vereinen Sie den Visionär mit dem Analysten in sich.

Zahnarzt, Unternehmer, Visionär - das schließt sich nicht aus. Der erfolgreiche Praxisgründer vereint alle drei Rollen. peshkova - Fotolia

Nach dem glücklich bestandenen Staatsexamen beginnt der frischgebackene Zahnarzt (hoffentlich) hochmotiviert seine Assistenzzeit. Mit etwas Glück ist er in einer Praxis gelandet, in der der Praxisinhaber seinen beruflichen Lebenstraum verwirklicht - schlimmstenfalls hat er eine Praxis erwischt, die "irgendwie läuft".

Wenn der Praxisinhaber seine eigenen Vorstellungen umsetzt und ein klares Konzept hat, legt er - verständlicherweise - oft großen Wert auf die Einhaltung seiner Regeln und die Umsetzung seines Konzeptes. Für die eigenen Vorstellungen des Assistenten ist dann häufig wenig Raum. Kritische Anfragen des Assistenten an das Konzept werden vom Praxisinhaber häufig nur kurz beantwortet und nicht ausführlich diskutiert. In Praxen, in denen es "irgendwie läuft", erfolgen auf Fragen sogar oft nur Rechtfertigungen, warum es so und nicht anders geht.

Eigene Ideen sammeln

So entstehen beim Assistenzzahnarzt häufig viele Ideen, was er konkret alles anders und besser machen würde. Dabei ergeben sich fast immer Lösungen für Teilaspekte. Diese liefern jedoch kein umfassendes und konkretes Bild von einem Gesamtentwurf einer Praxis. Auch führt das Durchdenken von dem, was man anders machen könnte, sehr häufig direkt zu innerlichen Einwänden, die dann ein weiteres Durchdenken behindern. Dieses Phänomen ist aus der Kreativitätsforschung hinreichend bekannt.

Um einen Gesamtentwurf für eine Praxis zu entwickeln, muss man quasi "sein Gehirn überlisten", damit es erst einmal ein vollständiges Bild liefert und nicht sofort alle aufkommenden Ideen detailliert hinterfragt. Das ist eine grundlegende Voraussetzung für eine Entscheidung zur Gründung oder Übernahme eines Unternehmens.

Den Polarstern finden

Ein Zahnarzt oder Arzt, der sich niederlässt, ist von diesem Moment an hauptberuflich Unternehmer - mit allen Rechten, vor allem aber auch allen Pflichten eines Unternehmers! Nicht jeder Praxisgründer hält sich das vorab so deutlich vor Augen. Natürlich bleibt er dabei immer auch Zahnarzt oder Arzt - er hat allerdings ab jetzt zwei berufliche Identitäten.

Die Gründung (und auch die Übernahme) eines Unternehmens ist wie das Segeln über einen Ozean. Es ist sinnvoll, bei der Abfahrt sein Ziel vor Augen zu haben. Und es ist wichtig, den Polarstern am Himmel zu sehen, an dem man sich immer wieder orientieren kann. Bei der Überfahrt wird es dann Zeiten mit Rückenwind geben, in denen man richtig schnell voran kommt. Aber es wird auch einmal eine Flaute geben, und es könnte durchaus ein Sturm aufkommen. Meist werden allerdings gemäßigte Winde aus unterschiedlichen Richtungen vorherrschen, bei denen die Geschwindigkeit des Vorankommens von den Fähigkeiten des Seglers abhängig ist. Für alle derartigen Situationen sollte man gerüstet sein.

Um die Chancen, aber auch die Risiken dieses Schrittes besser abwägen zu können, hilft ein systematisches Vorgehen:

  • die Entwicklung einer Unternehmensvision - sozusagen die Konstruktion des eigenen Polarsterns.
  • die Konkretisierung dieser Vision in einem klaren Projektrahmen.
  • die Beurteilung der strategischen und wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Projektrahmens.
  • das Treffen einer begründeten Entscheidung.

Segeln Sie los!

Doch wie kommt man nun zu einer Vision? Eine sehr wirksame Kreativitätsmethode ist eine imaginäre Zeitreise in die Zukunft. Dafür ist es sinnvoll, dass Sie sich einen bequemen Ort suchen, wo Sie wirklich gut und ungestört längere Zeit vor sich hin träumen können. Legen Sie sich am besten auch Schreibzeug dazu, damit Sie immer zwischendurch Ihre Bilder und Ideen notieren können. Dieses Vorgehen führt dazu, dass Ihnen Ihr Gehirn ein umfassendes, großes Gesamtbild liefert, ohne dass vorzeitig Kritik an der Vision aufkommt.

Stellen Sie sich jetzt vor, Sie feiern heute ihren 70. Geburtstag. Statistisch gesehen ist das ein Zeitpunkt im Leben, an dem die meisten Menschen sehr zufrieden sind. Sie sind körperlich fit und haben die Möglichkeiten, ihre Freiheit wirklich zu genießen. Stellen Sie sich die Situation möglichst konkret vor. Je intensiver Sie sich in diese Fantasie hineinbegeben, desto wirksamer werden Ihre Antworten für die Vision ausfallen.
Überlegen Sie sich, Sie sind heute 70 Jahre alt und feiern: Wo feiern Sie gerade? Was für Kleidung tragen Sie? Wie fühlt sich das an? Was gibt es zu essen? Wonach riecht es? Was ist der erste Bissen, in den Sie hineinbeißen? Wie schmeckt er?
Und nun schauen Sie zurück zu ihrer erfolgreichen Praxisabgabe vor einigen Jahren. Wie sah die Praxis aus - Ihr berufliches Lebenswerk - die Sie Ihrem Nachfolger damals übergeben haben und die er in Ihrem Sinne weiter entwickelt hat? Wie wird die Praxis jetzt (an Ihrem 70. Geburtstag) in der Region gesehen? Welche Patienten kommen in diese Praxis? Was haben Sie dafür getan (wie haben Sie es gemacht), dass Sie gerade diese Patienten mit Ihrer Praxis angezogen haben? Wie viele Kollegen arbeiten hier heute? Wie reden Ihre Mitarbeiter über Sie als ehemaligen Chef? Wie haben Sie Ihr Team geführt, sodass diese Mitarbeiter heute so gut über Sie reden und gerne mit Ihnen Ihren Geburtstag feiern? Nehmen Sie sich Zeit und ergänzen Sie alles, was Ihnen noch dazu einfällt.

Sie können diese Art zu träumen während Ihrer Planungsphase ruhig öfter nutzen, um sich so ein möglichst vollständiges Bild von ihrer Praxisvision zu machen. Wichtig ist dabei zu wissen, dass diese Vision ein Idealbild ist, an dem Sie sich immer wieder orientieren werden. In Visionen, die so aufgebaut sind, sind implizit Ihre persönlichen Werte enthalten. Sie zeigen, was Ihnen in Ihrem Arbeitsleben wichtig ist und langfristig zu Ihrer beruflichen Zufriedenheit führt. Visionen werden nicht aufgebaut, um unbedingt erreicht zu werden. Sie dienen der langfristigen Orientierung.

Wenn die Vision soweit aufgebaut ist, wird eine reale Konkretisierung erforderlich. Das geschieht bei der Entwicklung des Projektrahmens. Er entsteht zum Beispiel anhand folgender Fragen: Wenn ich langfristig eine derartige Praxis (wie in meiner Vision) haben möchte, wie sollte diese Praxis dann in zehn Jahren konkret aussehen (Standort, Leistungsspektrum, Zielpatienten, Mitarbeiter ...)? Auch diese Überlegungen sollten Sie schriftlich dokumentieren.

Aus Traum wird Businessplan

Ob der formulierte Projektrahmen wirklich Bestand haben kann und nicht nur schlichte Träumerei ist, muss über eine Tragfähigkeitsbeurteilung festgestellt werden. Dabei werden die emotional attraktiven Aspekte der Vision durch den Projektrahmen mit den realen, zu erwartenden wirtschaftlichen Bedingungen in Bezug gesetzt. Wenn sich der Projektrahmen als tragfähig erweist, entsteht auf dessen Basis der konkrete Businessplan.

Die Beurteilung der Tragfähigkeit eines Projektrahmens geschieht in drei Stufen:

  • Bei einer bereits vorhandenen Praxis erfolgt zuerst die konkrete Analyse der Ist-Situation des Betriebes.
  • Daran schließt sich eine sogenannte SWOT-Analyse an (SWOT ist das englische Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)). Das bedeutet: Die internen und externen Rahmenbedingungen werden systematisch untersucht.
  • Abschließend erfolgt die wirtschaftliche Bewertung anhand einer möglichst konkreten Ertrags- und Liquiditätsplanung.

Diese Schritte werden hier anhand eines Praxisgründers und einer Praxisübernehmerin dargestellt.

Analyse der Ist-Positionierung (Nur bei Praxisübernahme)

Bei der Praxisübernehmerin erfolgt zunächst die Analyse des Potenzials der bereits bestehenden Praxis. Dazu sind belastbare wirtschaftliche Unterlagen des abgebenden Betriebes hilfreich. Die Analyse der Ist-Positionierung beinhaltet:

  • Welche zahnärztlichen Leistungen werden angeboten?
  • Mit welchen Leistungen verdient die Praxis insbesondere ihr Geld?
  • Wie ist das Patientenklientel zusammengesetzt?
  • Wie nimmt der Patient (und das regionale Umfeld) die Praxis wahr?

Die Praxisübernehmerin sollte bedenken, dass ihr Projektrahmen nicht komplett gegenläufig zum bestehenden Patientenklientel und zur bestehenden Praxispositionierung liegen sollte. Sie zahlt ja bereits für die Übernahme der Praxis einen (teilweise hohen) Kaufpreis. Weitere Investitionen / Kostenblöcke, die zur Umsetzung der gesteckten Ziele noch zum Kaufpreis hinzukommen, könnten die Umsetzbarkeit ihres Vorhabens gefährden.
Die so gewonnenen Erkenntnisse erleichtern dann die SWOT-Analyse, in der die festgestellten Praxismerkmale gegebenenfalls als Stärke oder Schwäche eingestuft werden.

Stärken und Schwächen kennen

Da der Praxisneugründer keine bestehenden Praxispotenziale vorliegen hat, die analysiert werden könnten, beginnt die Analyse hier gleich mit Schritt 2.

 

SWOT Analyse

Die SWOT-Analyse besteht aus:

  • einer nach innen ausgerichteten Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen der künftigen Ausrichtung der Praxis und des künftigen Praxisinhabers) und
  • einer nach außen orientierten Umweltanalyse, die wirtschaftliche (z.B. Einfluss der Wirtschaftslage auf die Nachfrage nach zahnärztlichen Leistungen), technologische (z.B. verbesserte Bildgebung), rechtliche (z.B. verschärfte Hygienerichtlinien) und sozialpolitische (Gesundheitsreformen) Entwicklungen unter den Aspekten der Chancen und der potenziellen Gefahren betrachtet.

Ziel der SWOT-Analyse ist es, strategische Lücken aufzudecken. Aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse werden dann strategische Ziele und Maßnahmen abgeleitet. So sollen die identifizierten Lücken wenn möglich geschlossen und der Investitionsbedarf dafür dargestellt werden. Beispielhaft könnte die SWOT für den Praxisneugründer folgendermaßen aussehen:

Stärken

· langjährige Erfahrung

· hohe Eigenmotivation

Schwächen

· noch wenig Kontakte am gewünschten Standort

· hoher Umbauaufwand der anvisierten Räumlichkeiten

Chancen

· Hohe Schließwahrscheinlichkeit der Konkurrenzpraxen wg. Alter der Praxisinhaber

· Gute Kooperationsmöglichkeiten vor Ort mit anderen Heilberufen

Risiken

· Gesundheitsreformen

· Allgemeine Wirtschaftslage

· Hohe Alterststruktur der ansässigen Bevölkerung

Stellt etwa der Praxisneugründer während seiner SWOT-Analyse fest, dass die geplante Kinderzahnarztpraxis in einem demografisch doch eher ungünstigen Gebiet liegt, so ist abzuwägen, ob die Markt-Risiken durch die Stärken des Praxisgründers (Alleinstellungsmerkmale, welche die Standortwahl egalisieren) abzuwehren sind. Andernfalls ist die Strategie (Ausrichtung, Standortwahl) der Praxis zu überdenken.

Dabei können nun unterschiedliche Szenarien simuliert werden. Mit Simulationen oder Szenarien in einer Ertrags- und Liquiditätsplanung lassen sich bequem und übersichtlich unterschiedliche wirtschaftliche Entwicklungen (die sich aus dem Eintreten der einzelnen Chancen und Risiken ergeben können) darstellen und miteinander vergleichen. Es lässt sich so mit unterschiedlichen Annahmen ein „Stresstest“ hinsichtlich der Auswirkungen verschiedener Entwicklungen auf die zu erwartende Wirtschaftlichkeit der Praxis  durchführen.

Detaillierte Ertragsplanung und Liquiditätsplanung

Damit ein Projektrahmen als tragfähig beurteilt werden kann, müssen alle Ausgaben der Praxis, die Tilgungsleistungen für die eventuell aufgenommenen Kredite, der Lohn des Praxisinhabers (einschl. Steuern) durch die Honorare und der Verbleib einer kleinen Rücklage zur Risikominimierung in die Betrachtungen einbezogen werden (eine entsprechende Übersicht finden Sie unten). Die Betrachtung erfolgt in Jahresscheiben über einen Zeitraum von mindestens fünf Jahren.

Die beschriebenen Schritte stellen die Kernelemente des Businessplans dar und werden ergänzt mit folgenden weiteren Informationen (Softfacts):

  • Angaben zum Gründer (Lebenslauf, Qualifikation etc.)
  • Wettbewerbssituation im unmittelbaren Umfeld
  • Branchensituation allgemein
  • Leistungsangebot / Alleinstellungsmerkmale
  • Vermarktungsstrategie

Erst wenn sich die Praxisvision anhand eines entsprechenden Projektrahmens konkretisiert hat und dieser dann durch die Tragfähigkeitsprüfung als wirtschaftlich sinnvoll erkannt worden ist,  steht die Entscheidung für das entsprechende Praxisprojekt an.