Praxisgründer: Entscheidung treffen

„Gründungen sind emotional“

Warum Kaufverträge bis zum letzten Moment scheitern können, was einen guten Businessplan ausmacht und weshalb Gründer vor lauter Zahlen nicht das Zwischenmenschliche unterschätzen sollten, erläutert Praxisberaterin Diana Brendel.

Gründer mit Herz und Seele - aber auch der Businessplan muss stimmen. etoileark - Fotolia

Sie beraten Zahnarztpraxen von der Gründung bis zur Abgabe. Was sind Ihre Schwerpunkte?

Diana Brendel: Meinen Schwerpunkt bilden die Gründer - ich berate individuell, gebe aber auch Workshops und Seminare, die Gründer besuchen, weil sie oftmals noch gar nicht wissen, was sie wie und wo genau machen möchten: Übernahme? Neugründung? Einstieg in eine Gemeinschaftspraxis?
Vielen Praxen stehen wir über Jahre hinweg zur Seite - oft bis zur Abgabe, darunter betreuen wir etliche Familiennachfolgen. Zudem berate ich Expansions- und Kooperationspraxen, die zum Beispiel neue Standorte gründen oder bestehende ausbauen, indem sie etwa eine professionelle Prophylaxe oder ein Eigenlabor etablieren. Dabei haben wir immer im Fokus: Wie können Zahnärzte ihre Zahlen transparent machen und Liquiditätsschwierigkeiten vorbeugen? Daher ist es gut, wenn wir Zahnärzte von Anfang an betreuen können; viele suchen uns erst auf, wenn bereits Liquiditätsprobleme bestehen. Gerade junge Zahnärzte haben in der ersten Zeit sehr stark mit zahnmedizinischen Themen zu kämpfen, die betriebswirtschaftlichen Aspekte werden deshalb anfangs häufig vernachlässigt. Oft kommen wir bei unserer Beratung aber auch von den Zahlen zu Zwischenmenschlichem, denn Gründungen sind durchaus emotional.

Ist die neue Gründergeneration lieber Unternehmer als die alte?

Ich beobachte zurzeit drei Gruppen: Jene, die sehr gerne im Angestelltenverhältnis leben und sich nicht niederlassen wollen. Diejenigen, sie sich grundsätzlich niederlassen würden, aber zunächst nicht den Mut aufbringen - gerade Frauen, die erst Kinder möchten, bevor sie sich selbstständig machen. Dann gibt es die fest entschlossenen Macher, die nicht zögern, bis zu eine Million Euro aufzunehmen, um eine Praxis mit neuem Designkonzept, modernsten Geräten und vielen Behandlungszimmern zu gründen. Vielen kann es momentan nicht groß genug sein. Dabei bürden sich junge Zahnärzte mitunter viel auf, einige Praxen entwickeln sich hin zu richtigen Unternehmen, für die ganz neue Management-Modelle erforderlich sind.

Man möchte gleich die perfekte Praxis besitzen.

Diana Brendel

Woher kommt diese neue betriebswirtschaftliche Denke?

Ein Grund ist der Trend zu größeren Kooperationen, man möchte gleich die perfekte Praxis besitzen. Außerdem wissen die jungen Zahnärzte, dass sich der Erfolg heute nicht mehr von alleine einstellt. Und nicht zuletzt haben viele der Gründer zuvor als angestellte Zahnärzte in größeren Praxen gearbeitet, die technisch auf dem neusten Stand sind. Diese dienen ihnen als Vorbild und steigern die Erwartungen. Wenn sie selbst gründen wollen, schauen sie nach Praxen auf dem gleichen Niveau.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie einen Gründer beraten, der etwa eine Praxis übernehmen möchte?

Zunächst fragen wir, ob es schon Vereinbarungen gibt, was meistens nicht der Fall ist. Dann klopfen wir ab, was wir gemeinsam besprechen müssen. Unter anderem bitten wir den Abgeber um bestimmte Informationen wie Jahresauswertungen oder Verträge.
Ob Abgabe oder Kooperation: Ich plädiere dafür, direkt beide Seiten an einen Tisch zu holen, denn häufig kommt es zu Unstimmigkeiten, wenn man nur eine Seite kennt. In der Regel liefern die Abgeber die Informationen, manchen wird es dann aber auch schon zu konkret. In jedem Falle führen wir mit dem Abgeber ein Gespräch, um Fragen zu den Zahlen zu stellen. Oft hat der Abgeber bereits den materiellen Praxiswert ermitteln lassen. Aber der tatsächliche Preis ergibt sich in der Regel später aus Angebot und Nachfrage. In diesen fließen auch emotionale Komponenten ein, denn viele Zahnärzte möchten ihr Lebenswerk nicht für einen Kaufpreis unter einem Jahresgewinn abgeben.

Herzblut im Spiel

Manch einer entscheidet sich im letzten Moment gegen die Abgabe und arbeitet lieber noch ein Jahr länger. Diese emotionale Komponente unterschätzen Gründer oft. Häufig nehmen wir an dieser Stelle auch eine Mediator-Rolle ein.
Im nächsten Schritt kommen die Anwälte und Steuerberater ins Spiel, um die Verträge auszuarbeiten. Diese sollten unbedingt verständlich sein. Es kann passieren, dass sich die Partner einig sind, der Kaufpreis steht - aber wenn es dann in die juristischen und steuerlichen Details geht, etwa Klauseln für den Fall der Fälle ausformuliert werden, kommt Unwohlsein auf. Diese Kleinigkeiten können häufig große Knackpunkte sein. Deshalb ist es wichtig, das Grundverständnis der Einigung von Anfang an schriftlich zu fixieren.

Praxisberater, Steuerberater, Rechtsanwälte: Kann das Zahnärzte überfordern?

Rechtliche, betriebswirtschaftliche und steuerliche Aspekte sollten gleichermaßen Berücksichtigung finden - und das Zusammenspiel funktioniert in der Regel sehr gut. Natürlich kommt es auf den Gründer an: Kann er gut führen, gibt es keine Probleme. Schwierig wird es, wenn jemand nicht so genau weiß, was er will - und die Berater unterschiedlicher Meinung sind. Das kann Verwirrung stiften.

Welche Fallstricke lauern noch auf dem Weg zum fixen Vertrag?

Eine Übernahme, ein Einstieg oder eine Neugründung können aus ganz unterschiedlichen Gründen bis zum letzten Moment scheitern. Vielleicht hat der Inhaber Kinder, die Zahnmedizin studieren und die Praxis doch plötzlich übernehmen wollen, oder es ergeben sich andere private Umstände. In einigen Fällen ist die Darlehensbelastung des Abgebers noch zu groß - und der vereinbarte Kaufpreis reicht nicht aus, um schon aufzuhören. Wir saßen schon mit Abgeber, Übernehmer, Rechtsanwalt und Steuerberater an einem Tisch, der Kaufvertrag war fertig, als der Abgeber sagte: „Ich verkaufe nicht“. Der Gründer sollte möglichst, bevor über Zahlen gesprochen wird, Risikofelder ausloten, zum Beispiel ob der Abgeber in einem Alter ist, in dem eine Abgabe wahrscheinlich ist. Bei einer fremden Übernahme redet man schnell über Fakten, aber vergisst das Zwischenmenschliche, gerade wenn der Inhaber noch angestellt bleiben will oder es sich um eine Gemeinschaftspraxis handelt.

An welcher Stelle der Beratung kommt der Businessplan ins Spiel?

Der Businessplan läuft meistens parallel. Wenn ich neu gründe, steht er ganz am Anfang, wenn ich übernehme, brauche ich Informationen über die bestehende Praxis. In diesem Fall ist der Businessplan wesentlich leichter zu schreiben, weil schon Zahlen existieren. Der Plan muss stehen, bevor die Bank ins Spiel kommt. Viele unterschreiben den Kaufvertrag aber bereits vorher, der Kauf wird ausgeführt, sobald die Bank grünes Licht für die Finanzierung gibt. Der Gründer sollte die Informationen rechtzeitig zusammenstellen. Bei einer Neugründung kann es schwierig sein, an die erforderlichen Zahlen zu kommen.

Benchmarking für den Durchblick

Wir selbst arbeiten gerade an einem Benchmarking-Tool, das Gründern langfristig dabei helfen soll, realistische Zahlen zu ermitteln. Dieses soll etwa durchschnittliche Zahlen für Lage, Größe und Umgebung bereithalten, die der Gründer als Basis nehmen und entsprechend individualisieren kann. Wie viel Umsatz ein Zahnarzt erbringen kann, hängt von sehr vielen Faktoren ab. Sehr gut mit den Gegebenheiten vor Ort kennen sich die Berater aus den Depots aus, da sie nah an den Praxen sind. Diese wissen meist auch, wo potenzielle Übernehmer gesucht werden.

Die möglichen Einnahmen bleiben im Businessplan zumindest teilweise eine spekulative Größe - wie reagieren die Banken darauf?

Bei einer Übernahme gibt es meist keine Probleme, bei einer Neugründung besteht ein gewisses Risiko. Aber in der Regel können Banken einschätzen, welche Einnahmen Zahnärzte erzielen können - und ob die geplanten Ausgaben in Relation dazu stehen. Die Kosten lassen sich leichter festlegen: Personal, Räume, Abschreibungen. Anhand der Planung sollte der Gründer in den ersten Monaten immer kontrollieren, ob sich die Zahlen im gesetzten Rahmen entwickeln.

Der InvestMonitor des Instituts der Deutschen Zahnärzte (IDZ) zeigt, dass Gründer oftmals hohe Investitionen tätigen, die sich irgendwann wieder amortisieren müssen. Können Sie diese Entwicklung auch beobachten?

Ja. Das kann gut funktionieren, wenn ein Gründer in ein bestehendes und gutlaufendes Konstrukt investiert, bei dem ein Return on Investment wahrscheinlich ist. Aber ich habe auch schon Gründer gesehen, die in der „Stadt“ in große und moderne Praxen investiert haben, was dann nicht funktioniert hat. Denn der Konkurrenzkampf dort ist sehr groß. Ich erlebe öfters, dass Gründer nicht intensiv genug über die Praxisräume und Investitionen in Behandlungsstühle und -einheiten nachgedacht haben. Denn diese Kosten sind fix. Gründer sollten zunächst ein Konzept wählen, das für sie händelbar ist. Und später, wenn die Praxis gut läuft, expandieren.

Viele Zahnärzte unterschätzen, welche Chancen Praxen bieten, die zurzeit auf dem „Land“ abgegeben werden.

Diana Brendel

Viele Zahnärzte unterschätzen, welche Chancen Praxen bieten, die zurzeit auf dem „Land“ abgegeben werden. Ich betreue momentan mehrere Kunden, die Standorte gekauft haben, weil sie fast verschenkt wurden. Diese sind so rentabel, dass sich ein junger Zahnarzt damit ein leichteres Leben machen könnte als in der Großstadt.

Viele nutzen diese Chance nicht, weil sie von dieser einen großen tollen Praxis im Stadtzentrum träumen.

Nicht in die Schuldenfalle tappen

Häufig sind die Zahnärzte nachher auch hoch verschuldet…

Wir geben auch immer den Tipp, möglichst darauf zu achten, die Darlehen auf absehbare Zeit zu tilgen, gerade vor dem Hintergrund, dass die Investitionszyklen immer kürzer werden und die Zinsen momentan sehr niedrig sind. Es gibt etliche Praxisinhaber, die nicht abgeben können, weil sie noch verschuldet sind. Deswegen haben wir ein Controlling-Tool entwickelt, mit dem Zahnärzte ihre Liquidität im Blick behalten. Bei manchen läuft die Praxis zwar gut, aber sie entnehmen zu viel.

Dafür kann doch ein Businessplan gut sein, der von Anfang an als Controlling-Instrument dienen kann.

Wir geben in unser Programm eine komplette Planung ein - und gehen diese dann mit den Zahnärzten durch. Diese Planrechnung kann dann auch nach der Gründung für den Soll-ist-Abgleich herangezogen werden. In unserem Controlling-Tool werden die tatsächlichen monatlichen Zahlen den Planzahlen dann grafisch gegenübergestellt. Wir spielen auch bereits mit dem Gedanken, ein komplettes Businessplanmodul zu entwickeln. In jedem Fall werden die Planzahlen natürlich in erster Linie für die Finanzierungsanfrage bei der Bank benötigt. Bei dieser sollte übrigens sehr genau darauf geachtet werden, ob die Höhe und die Art der Finanzierung auch zur privaten Planung passen. Denn viele gründen genau in der Zeit, in der sie auch ein Haus kaufen. Die Belastung darf nicht zu groß werden.

Sie beraten bei der Gründung und begleiten die Praxen oftmals über lange Zeit - sind die Pläne und Konzepte der Gründer realistisch?

In der Regel herrscht in der ersten Zeit eine gewisse Überforderung, weil die jungen Zahnärzte sehr viele Themen gleichzeitig neben der Behandlung bearbeiten müssen. Viele sind in den ersten Monaten quasi nicht ansprechbar. Aber wenn diese Zeit überwunden ist, läuft es meistens. Keine der Praxen, die ich bei der Gründung beraten habe, ist gescheitert. Es passiert sehr selten, dass jemand finanziell völlig falsch geplant hat. Wenn etwas schlecht läuft, dann liegt es meistens an zwischenmenschlichen Faktoren, nicht an den Zahlen.