Praxisgründer

BWL für Praxisgründer

Der Zahnarzt bewegt sich immer im Spannungsfeld von Rentabilität und guter Medizin. Zahlreiche externe Einflüsse fordern ihn jedoch mehr als je zuvor als Unternehmer heraus. Deshalb sind betriebswirtschaftliche Kenntnisse eine Notwendigkeit, um eine Praxis erfolgreich und gewinnbringend zu führen - und am Ende des Tages zufrieden auf die geleistete Arbeit zu blicken.

Rechnet sich das auch? Der Unternehmer im Zahnarzt muss die Zahlen im Blick haben. Gina Sanders - Fotolia

Das Zahnarztleben ist auch nicht mehr das, was es mal war. Ruhig und gewissenhaft seiner Arbeit für die Patienten nachgehen, dieses ärztliche Leitbild entspricht immer seltener der Realität. Denn der Dentalmarkt unterliegt einem tiefgreifenden Veränderungsprozess. Von allen Seiten nimmt der Druck auf die Praxen zu. Einige Stichworte mögen hier genügen: der Trend zu größeren Einheiten, die zunehmende Digitalisierung von Arbeitsabläufen, der Personalmangel, höhere Patientenansprüche und der steigende Einfluss von Bewertungsportalen. All diese Faktoren bestimmen das wirtschaftliche Handeln des Zahnarztes - und fordern mehr als je zuvor den Unternehmer in ihm oder ihr heraus. Was zu tun ist und welche betriebswirtschaftlichen Kenntnisse erforderlich sind, um mit den genannten Herausforderungen zurechtzukommen, erfahren Sie hier.

Ganzheitliche Herangehensweise

Tatsächlich erfordert die heutige Praxissituation eine ganzheitliche Herangehensweise. Die Health AG hat deshalb für Zahnärzte das so genannte Chancen-Radar entwickelt. Praxisgründer können ebenfalls davon profitieren, wenn sie sich an dem umfangreichen Analyse-Schema orientieren. Es umfasst insgesamt acht Bereiche. Hierzu zählen neben der eigenen Vision, dem Zukunftsbild, die betriebswirtschaftlichen Kernbereiche Personalressourcen, Leistungsspektrum, Praxismarketing und kaufmännische Steuerung. Hinzu kommen weitere drei Felder: Persönlichkeit, Recht und Steuern.

Was will ich – das Zukunftsbild

Die strategische Ausrichtung einer Praxis bildet einen wichtigen Fixpunkt. Deren Betrachtung steht deshalb an erster Stelle. Die Koordinaten bestimmen sich aus der persönlichen Lebensplanung und den beruflichen Zielen. Was für eine Praxis will ich? Was soll sie einzigartig - und damit unterscheidbar - machen? Wie viel Risiko bin ich bereit einzugehen? Will ich viel arbeiten oder mehr Zeit mit meiner Familie verbringen? Einzelpraxis oder mit Partnern? Übernahme oder Neugründung? Eigen- oder Fremdlabor? Oder ist es noch zu früh für eine endgültige Festlegung, sollen also möglichst lange möglichst viele Optionen offengehalten werden? Was ist die „beste“ Entscheidung?

Gerade junge Zahnärzte auf dem Weg zur eigenen Praxis sollten sich - erfahrene - Sparringspartner oder Berufskollegen suchen, mit denen sie sich regelmäßig über ihre Vorstellungen und Ziele austauschen. Offenheit und (Selbst-)Kritikfähigkeit sind dann gefragt. Nur so gelangt der Praxisgründer zu einer realistischen Einschätzung der eigenen Möglichkeiten, Chancen und Risiken.

Ein bisschen Theorie muss sein

 

Vor dem Hintergrund von Zukunftsbild und strategischer Ausrichtung wird nun auf die vier Kernbereiche Personalressourcen, Leistungsspektrum, Praxismarketing und kaufmännische Steuerung eingegangen.

 

  • Die Personalressourcen reichen vom Personalmanagement einschließlich der Vertragsgestaltung über die Personalauswahl, -einstellung und -entwicklung bis zur Personalführung mit Blick auf die Übertragung von klaren Verantwortlichkeiten.
  • Das Leistungsspektrum umfasst die aktive Gestaltung des Therapieangebots der Zahnarztpraxis und die regelmäßige Überprüfung der Abläufe. Dabei ist die Kundensicht maßgeblich. Stichworte: Was will der Patient/Kunde? Wo liegen die eigenen Stärken? Wie unterscheidet sich meine Praxis vom Wettbewerb, wie ist sie positioniert? Welche Patienten/Kunden will ich? Hierzu zählt auch die Fähigkeit zur Beratung des Patienten.
  • Das Praxismarketing beginnt mit einem klaren Markenbild. Was ist einzigartig an der Praxis? Angesichts vieler Anbieter, vor allem in den großen Städten, hat der Patient die Wahl - und ist schnell bei der Konkurrenz. Hier kann professionelles Marketing eine sehr große Hilfe sein.
  • Die Kaufmännische Steuerung richtet den Blick auf die betriebswirtschaftlichen Instrumente. Denn angesichts des zunehmendem Wettbewerbs und Kostendrucks sollte der Erfolg nicht dem Zufall überlassen werden. Instrumente sind u.a. praxisspezifische Kennzahlen, deren Messung und vierteljährliche Auswertung sowie regelmäßige und nachvollziehbare Controlling-Berichte vom Steuerberater. Außerdem fallen in diesen Bereich die Liquiditätssteuerung einschließlich Kontentransparenz, vorausschauende Investitionsrechnungen und ein gut strukturiertes, ggf. auch an einen Dienstleister vergebenes Forderungsmanagement. Benchmarking, also der Vergleich mit internen Vorgaben und anderen Praxen ist hilfreich. Mindestens einmal jährlich sollte Bilanz gezogen werden.