Interview zu den Millennials

„Ein guter Zahnarzt ist noch lange keine gute Führungskraft“

Die „Millennials“ werden die Zahnmedizin in den nächsten Jahren prägen. Aber was macht diese Generation der zwischen 1980 und 1995 Geborenen aus? Was treibt sie an? Und worauf sollte man – als Partner oder als Chef – achten, damit die Zusammenarbeit gut klappt? Dr. Steffi Burkhart wurde selbst 1985 geboren und versteht sich als Botschafterin dieser Generation.

Dr. Steffi Burkhart hat Sportwissenschaften studiert und promovierte in Gesundheitspsychologie. Sie ist Aufsichtsrätin in einem Schweizer Unternehmen und Board Mitglied eines internationalen Thinktanks. Am 26. Oktober ist sie eine Referentin auf dem Kongress FutureDent in München, der vom Deutschen Ärzteverlag in Kooperation mit der Bayerischen Landeszahnärztekammer, der Kassenzahnärztlichen Vereinigung Bayerns und dem Bundesverband der implantologisch tätigen Zahnärzte in Europa e. V. (BDIZ EDI) veranstaltet wird. Anmeldung und weitere Informationen: futuredent.de. privat

Frau Dr. Burkhart, die Millennials sind jetzt mit dem Studium fertig und starten ins Berufsleben – auch in der Zahnmedizin. Was ändert sich in der Arbeitswelt durch diese neue Generation?
Dr. Steffi Burkhart: Meine Generation ist anders aufgewachsen als die Generationen davor. Sie ist demokratischer erzogen worden: Da hatte nicht Papa immer das letzte Wort, sondern über Fragen wie Hobby- oder Reiseplanung wurde in der Familie ganz anders diskutiert und entschieden. Diesen Umgang miteinander können wir auch zunehmend in der Arbeitswelt beobachten – das beeinflusst auch den Führungsstil der jungen Zahnmediziner.
Anders als viele unserer Eltern leben wir keine klassische Drei-Phasen-Biografie, sondern Multigrafien: zwischen Vollzeitfestanstellung, Selbstständigkeit, Teilzeitanstellung, Sabbatical, Auslandsaufenthalt und Branchenwechsel. Wir sind die erste Generation, die vermutlich achtmal ihren Job wechseln wird – ob wir es wollen oder nicht. Davon geht das World Economic Forum aus. Ich persönlich glaube, die Zahl wird höher liegen. Wir leben eher im Zickzack statt uns über Jahre hinweg mühselig auf der vertikalen Karriereleiter hochzuschuften. Wenn wir woanders ein besseres Arbeitsumfeld antreffen, uns besser entwickeln oder mehr Wirkkraft erzeugen können, dann sind wir ganz schnell weg. Dies gilt auch, wenn Millennials wahrnehmen, dass Chefs keine Lust auf Menschenführung haben. Das ist eine neue Herausforderung für jeden Arbeitgeber und eine zentrale Frage lautet heute: Wie schaffen wir es, junge Talente in unsere Organisation zu bekommen und sie dort auch länger zu halten?

Welche Rolle spielen die neuen digitalen Technologien für diese Generation?
Anders als ihre älteren Kollegen sind die Millennials schon als Jugendliche in die digitale Welt hineingewachsen. Bei der nachfolgenden Generation Z (*1995 bis 2010) ist das übrigens noch stärker der Fall: Die kennen gar keine Kindheit ohne Internet.
Wir befinden uns derzeit im Wandel von dem industriellen zum digitalen Zeitalter: Technologie wird Einzug in all unsere Lebensbereiche nehmen, Kommunikation verändert sich, Talentmanagement verändert sich – hierzu zählt beispielsweise auch die digitale Präsenz einer Praxis oder digitale Möglichkeiten, um neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Auch in der Zahnarztpraxis sind ja beispielsweise Intraoralscanner und 3-D-Drucker auf dem Vormarsch. Hier muss sich auch die Branche mit der Frage beschäftigen: Wie verändert Technologie die bestehenden Jobprofile und wie können wir Studierende aber auch Mitarbeiter auf diese Veränderungen gut vorbereiten? Es ist oft die jüngere Generation, die den Einsatz neuer Technologien in Unternehmen einführt. Sie sind häufig Early Adopter und Trendsetter – und das ist ein Potenzial, das von Organisationen besser genutzt werden könnte. Wir sind zwar quantitativ in der Minderheit, qualitativ jedoch eine wichtige Generation.

In Gemeinschaftspraxen und MVZ arbeiten Zahnärzte aus unterschiedlichen Generationen auf einer Hierarchieebene zusammen. Wo kann da Konfliktpotenzial entstehen?
Es sind oftmals unterschiedliche Glaubenssätze, Paradigmen, Werte oder Gewohnheiten, die aufeinandertreffen. Die Generation 50plus lebt nach dem Glaubenssatz: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen. Junge Menschen sehen Arbeitszeit als Lebenszeit und wollen nicht erst nach der Arbeit mit dem schönen Teil des Lebens beginnen. Das kann zu Konfliktpotenzial führen. Ein starrer, eindimensional top-down gesteuerter Führungsstil einer älteren Führungskraft kann bei jüngeren Kollegen zu Ablehnung führen. Man spricht bei uns, den zwischen 1980 und 1995 Geborenen, nicht umsonst auch von der Generation Y – also der Generation „Why?“, weil wir es gewohnt sind, viel zu hinterfragen: die alten Erfahrungen, den Status quo.

Wie kann die Zusammenarbeit denn gut funktionieren?
Wichtig ist ein respektvoller Austausch auf Augenhöhe. Respekt kann keine Einbahnstraße sein. Alt kann von Jung lernen und Jung von Alt. Sobald wir mit so einer Haltung aufeinander zugehen, ist das Konfliktpotenzial schon viel kleiner. Im Zentrum steht immer die Frage: Wie gehen wir miteinander um? Wie gehen wir aufeinander zu?
Gegenseitiger Respekt bedeutet aber auch, dass wir als Nachwuchsgeneration nicht einfach in die Praxis kommen und alles auf den Kopf stellen. Es ist wichtig, auch die Tradition einer Organisation zu kennen, um angemessen Ideen einzubringen und Veränderungen voranzutreiben. Das wird in der jungen Generation manchmal vergessen. Aber es ist genauso die Aufgabe der Älteren, die Jüngeren auch auf Augenhöhe zu sehen und offen für die Impulse zu sein, die aus der jüngeren Generation kommen: Dinge mehr zu hinterfragen und auch Neues auszuprobieren.
Als Beispiel: Google, Tesla oder Facebook wurden auch nicht aus dem Modus der Erfahrung gegründet, oder? Erfahrung ist in der heutigen Zeit überbewertet. Die Millennials sind die einflussreichsten Alterskohorten im digitalen Zeitalter. Ihre Mind- und Skillsets werden die Wirtschaft nachhaltig verändern.

Wie klappt der Übergang bei einer Praxisübergabe am besten? Häufig findet der Abgeber einen jungen Nachfolger, aber das Team bleibt in der Praxis.
Wichtig ist, sich viel Zeit für die Kommunikation zu nehmen, mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin ins Gespräch zu gehen und deren Standpunkt und Persönlichkeit verstehen zu lernen. Oftmals ist es auch die Unsicherheit „Neuer junger Chef, was passiert jetzt?“, die im ersten Moment zu Skepsis oder Ablehnung führt. Diese emotional verursachte Spannung lässt sich nur auflösen, wenn Mitarbeiter in dieser Veränderung gut geführt werden.
Gute Führung setzt voraus, dass wir Management, Leadership und Fachexpertise differenziert(er) betrachten. Jemand, der seinen Job am besten managt oder der beste Zahnarzt ist, ist noch lange keine gute Führungskraft. Die Annahme, dass ein guter Zahnarzt auch Menschen gut führen kann, ist häufig ein Trugschluss! Das betrifft nicht nur die Zahnmedizin, sondern alle Branchen. Ein Zahnarzt, der nur daran interessiert ist, noch bessere Zahlen zu schreiben, läuft Gefahr, junge Mitarbeiter zu verlieren. Denn die suchen nach Chefs, die auch Lust darauf haben, ihre Mitarbeiter gut zu führen, sie zu entwickeln, zu coachen und aus Einzelplayern ein gutes Team zu machen.
Und als Tipp für eine ältere Belegschaft mit einem neuen jungen Chef: Die Wissenschaft zeigt eindeutig, dass Führungsqualität nicht an das Senioritätsprinzip gebunden ist. Was heißt, dass junge Chefs durchaus besser für die Führung eines Teams geeignet sein können als ältere Chefs.

Gibt es Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Millennials?
 Das kann man nicht so pauschal beurteilen. Wir haben es aber mit einer Generation junger Frauen zu tun, die in der Schule im Durchschnitt bessere Noten als die Jungs bekommen hat, schneller studiert hat und neben kognitiver Intelligenz auch ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und Empathie in Job und Familie mitbringt. Durch unsere Sensibilität für die emotionale Sichtweise auf Business und Privatleben sind wir nicht nur als erste zur Stelle, wenn das Kind krank wird, sondern wir suchen im Job eher nach Win-win-Lösungen und guten Formen der Zusammenarbeit. Neben klassischen Management-Kompetenzen und Fachexpertise bringen wir genau die emotionale Intelligenz in der Führungsetage ein, die bislang häufig fehlt. Wobei ich anmerken möchte, dass es durchaus auch Männer gibt, die auch über ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz verfügen – sie sind unter ihren männlichen Kollegen auf Führungsetagen aber eher in der Minderheit. Ein großer Unterschied, den ich selbst auch permanent beobachte, ist, dass sich Frauen viel stärker selbst hinterfragen als Männer und dass sie oft viel selbstkritischer sind.

Wie geht man mit diesen Selbstzweifeln am besten um?
Aus meiner persönlichen Erfahrung: Am wichtigsten ist, zu verstehen, wie man mit sich selber umgeht. Also, welche inneren Gespräche führt man, wie selbstkritisch ist man, und wie mutig ist man? Mir hat es besonders geholfen, mir ein Netzwerk an Menschen, Mentoren und Supportern aufzubauen, die mich ermutigen und mich aktiv dabei unterstützen, meine Ziele und meine Vision zu erreichen. Dieses Netzwerk kann man innerhalb einer Organisation, innerhalb einer Branche oder darüber hinaus aufbauen.

Bei der Frage nach den Eigenheiten der Millennials warnen Sie häufig vor pauschalen Urteilen. Warum?
Wir leben in einer Zeit, in der Individualisierung ein Megatrend ist – deshalb beispielsweise auch der Trend der Zickzack-Lebensläufe. Und das bedeutet natürlich auch, dass wir es mit ganz unterschiedlichen Menschen zu tun haben – auch innerhalb einer Generation. Für Führungskräfte heißt das, sich individuell auf die Mitarbeiter einzustellen, statt einen Führungsstil auf alle anzuwenden. Das setzt voraus, dass sich eine Führungskraft mehr Zeit nimmt für Gespräche und die Führung von Mitarbeitern.

Die Fragen stellte Stefanie Hanke.

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