Gemeinsam planen für gemeinsamen Erfolg

Eine Zahnarztpraxis versteht sich heute immer öfter als ein modernes Dienstleistungsunternehmen – der Chef muss die verschiedenen Leistungsstränge, die den Praxisalltag bestimmen, souverän koordinieren. Ohne ein gut funktionierendes Team, das ihn bei der Erreichung seiner Ziele unterstützt, geht meist gar nichts mehr.

Die Erfahrung zeigt, dass Praxismitarbeiterinnen besonders engagiert und motiviert arbeiten, wenn sich ihre persönlichen Ziele mit den Praxiszielen vereinbaren lassen – das heißt, wenn mit der Erreichung der Praxisziele auch die Ziele der Mitarbeiterinnen realisiert werden können. Die Angestellten erkennen dann, dass sie nicht nur für die Praxis arbeiten, sondern sich mit derselben Arbeit auch ihren ganz individuellen Zielen nähern.

Ein Zahnarzt sollte Teambesprechungen daher besonders nutzen, um Veränderungsprozesse in ihrem Verlauf zu diskutieren, die Rollen der einzelnen Mitarbeiterinnen zu besprechen, jede in ihrem Aufgabengebiet zu bestärken und das Ineinandergreifen aller bestehenden Kräfte zu fördern. Auf diesem Weg erreicht der Praxischef zwei wesentliche Dinge:

• Er führt seine Praxis in die angestrebte Richtung.

• Er vergrößert die berufliche Zufriedenheit seines gesamten Teams.

Viele Zahnärzte, die sich vornehmen, Veränderungsprozesse in ihrer Praxis durchzuführen, stehen anfänglich vor der Herausforderung, ihr Team für diese Entwicklungen gewinnen zu müssen. Nur mit Hilfe der Unterstützung durch das Team lassen sich Veränderungen erfolgreich durchführen und langfristig erhalten. Stellt das Team sich quer, kann eine Veränderung zwar in einem Kraftakt des Praxischefs vollzogen werden – ihre Fortdauer jedoch bleibt äußerst vage.

Eine Praxis wird sich nur dann erfolgreich weiterentwickeln können, wenn ihre Philosophie vom ganzen Team gelebt wird, wenn alle Beteiligten hinter diesen Veränderungen stehen, ihren Sinn erkennen und akzeptieren und auch ihren eigenen – persönlichen – Nutzen daraus ziehen können. Um diese Voraussetzungen zu schaffen, stehen dem Praxischef verschiedene Instrumente zur Auswahl.

Sehr effektiv ist hierbei die Teambesprechung, welche regelmäßig durchgeführt die praxisinterne Kommunikation fördern und konkret immer dann genutzt werden kann, wenn es etwas in der Gruppe zu besprechen gibt. Das können umfangreiche Veränderungen, Aufgabenverteilungen, die Erarbeitung einer Praxisphilosophie oder ganz alltägliche Kleinigkeiten sein, die geregelt werden müssen. In jedem Fall tragen regelmäßige Teambesprechungen dazu bei, dass die Angestellten einer Praxis ein Engagement und eine Teammotivation entwickeln, die weit über rein individuelle Ziele hinausgehen, diese aber dennoch berücksichtigen. Das Team wächst zusammen – und zusammen ist man zu Höchstleistungen im Stande.

Natürlich muss im Vorfeld eines Team-Meetings allen Beteiligten in etwa klar sein, worum es in der Besprechungsrunde gehen soll.

Steht ein besonderer Anlass fest, sollte dieser im Vorfeld (zirka ein bis zwei Wochen vor dem Termin) vom Praxischef angekündigt werden. Anders verhält es sich jedoch, wenn allgemeine Meetings durchgeführt werden, deren Inhalte nicht von vornherein fest definiert sind. Für deren Vorbereitung und organisatorische Durchführung sollte stets dieselbe Mitarbeiterin zuständig sein. Außerdem sollten einige Punkte beachtet werden, um Veranstaltungspannen zu vermeiden und das Meeting zu einem vollen Erfolg werden zu lassen.

• Im Aufenthaltsraum liegt eineThemenlisteaus, in welche die für eine Teambesprechung relevanten Themen von allen Teilnehmern eingetragen werden. Hinzugefügt werden sollte auch die Priorität der einzelnen Themen, um bei Zeitmangel weniger dringliche Wünsche auf kommende Sitzungen verschieben zu können.

• DieProtokolleder vergangenen drei Sitzungen werden von der verantwortlichen Mitarbeiterin vorab kontrolliert. Die Themen, die bisher zu keiner zufrieden stellenden Lösung geführt werden konnten, werden in der kommenden Besprechung nochmals aufgegriffen.

• Es ist die Aufgabe der Organisatorin, die von allen Mitarbeiterinnen eingereichten Themen zu sortieren und für die Besprechung zusammenzustellen. DieseAgendasollte zwei bis drei Tage vor dem Team-Meeting dem Praxischef präsentiert werden.

• Anschließend – nachdem der Themenplan vom Chef abgesegnet wurde – werdenKopienan alle Mitarbeiterinnen verteilt.

• Die Erfahrung zeigt, dass es effektiver ist, nur einige Themen intensiv zu besprechen, statt viele Themen nur oberflächlich. Wählen Sie daher die drei dringlichsten Punkte aus, und diskutieren Sie diese ausführlich. Bleibt dann noch Zeit übrig, können „kleinere Sachen“ nachgeschoben werden.

Bei regelmäßigen Besprechungen spielt der Zeitfaktor eine nicht unerhebliche Rolle. Die Frage, die sich sofort stellt, ist, ob die Team-Meetings als bezahlte Arbeitszeit gewertet oder als autonome Zusatzleistungen aller Teilnehmer betrachtet werden sollten, was bedeutet, dass alle Teilnehmer auf eigene „Zeitkosten“ an den Meetings teilnehmen.

Die Erfahrung hat hier gezeigt, dass eine Zweiteilung der aufgewendeten Zeit am sinnvollsten ist: Durch die Team-Meetings werden schließlich nicht nur die Ziele der Praxisleitung vorangebracht. Jede einzelne Helferin trägt als wichtiges Teammitglied dazu bei, dass mit der Veränderung der Praxis auch ihr eigener Arbeitsplatz interessanter wird, sich Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen und das Know-how der einzelnen Angestellten ganz generell den neuen Gegebenheiten angepasst werden muss.

Dies heißt natürlich, dass jede Angestellte am gemeinsam erarbeiteten Praxiserfolg in hohem Maße partizipiert – durch eine interessante Tätigkeit, wachsende Verantwortung, Fortbildungen und das Bewusstsein von der Wichtigkeit der eigenen Person am Gesamtergebnis der Praxis. Dies sind die wesentlichen Gründe, warum es sinnvoll ist, die Zeit auf alle teilnehmenden Teammitglieder zu verteilen: Die eine Hälfte wird also als bezahlte Arbeitszeit angerechnet, die andere opfern die Angestellten von ihrer Freizeit.

Auch für die Durchführung der Meetings gibt es Regeln, die dazu beitragen, dass das Besprochene auch Früchte trägt, statt einfach zu verpuffen.

• Alle Meetings werden protokolliert. Es sollte eine Protokollantin (rotierendes Verfahren) ernannt werden, die alle Themen in Stichpunkten schriftlich aufnimmt und dieses Protokoll nach ordentlicher schriftlicher Aufarbeitung an alle Teammitglieder verteilt.

• Jede Mitarbeiterin sollte das von ihr vorgeschlagene Thema selbst vorstellen und einleiten, die Problematik erläutern.

• Themen, die bisher zu keiner Lösung geführt werden konnten, müssen aufgearbeitet werden.

• Wird für ein Thema in der Besprechung keine Lösung gefunden, wird im Protokoll vermerkt, welche Folgemaßnahmen zu welchem Zeitpunkt durchgeführt werden.

Die Organisatorin, die auch gleichzeitig als Moderatorin agieren kann, sollte während der Besprechung dafür sorgen, dass die zur Disposition stehenden Themen intensiv, also lösungsorientiert diskutiert werden.

Am besten ist es, wenn Probleme tatsächlich gelöst werden – jeder sollte wissen, wie in Zukunft in der bestimmten Frage weiter verfahren wird. Dies schließt auch ein, dass zukünftig anstehende Aufgaben im Rahmen einer Besprechung ganz konkret an einzelne Mitarbeiterinnen übertragen werden.

Wenn sich ein Praxisteam dazu entschließt, regelmäßige Gruppenbesprechungen durchzuführen, ist nach kurzer Zeit allen Teilnehmern klar, wie diese Veranstaltungen ablaufen, worauf zu achten ist und wie sie sich am effektivsten durchführen lassen.

Für die Nachbereitung gilt Folgendes:

• Offen gebliebene Themen werden als solche im Protokoll markiert, um sie bei der nächsten Besprechung wieder aufnehmen zu können.

• Die Protokollantin fertigt Kopien des Protokolls an und verteilt sie an alle Teamkollegen.

• Die Mitarbeiter, an die Aufgaben verteilt wurden, erstatten beim nächsten Meeting Bericht, wie sich die Ausführung gestaltet hat.

Als Teambildungs- und Teamentwicklungsinstrument kann einem regelmäßig durchgeführten Team-Meeting gar nicht genug Bedeutung beigemessen werden. Es dient dazu, den Blick in die Vergangenheit zu richten und daraus Regeln und Prinzipien für die Zukunft abzuleiten. Werden nämlich Entscheidungen und Vereinbarungen vor dem Hintergrund der Ansichten aller Teammitglieder getroffen, so werden diese auch von allen getragen und gelebt. Es gilt schließlich die Devise, dass ein Team dann besonders motiviert arbeitet, wenn die Meinungen aller beachtet und respektiert werden. Wird dies zugrunde gelegt, kann sich jeder Praxischef auf die konstruktive Unterstützung seiner Mitarbeiterinnen bei der Umgestaltung seiner Praxis verlassen und voll auf sein Team zählen.  

Jochen KriensOranienstraße 4865185 Wiesbaden

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