Strategische Unternehmensführung

Die rentable Zahnarztpraxis

Der Zahnarzt muss nicht nur fachlich top sein, auch die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen müssen stimmen. Zu einer erfolgreichen Praxis mit hoher Arbeits- und Lebensqualität kommt er aber nur, wenn er seine zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen bestmöglich einsetzt.

Ein leerer Stuhl ist eine nicht wahrgenommene Ressource – hier schlummert Entwicklungspotenzial für Ihre Praxis. © T. Blaschke - Fotolia.com

Das Führungskonzept der Zahnarztpraxis: Der Dienstleistungsprozess orientiert sich an den Visionen und Zielen der Praxis und findet innerhalb eines auf die Einhaltung der Qualität konzipierten Rahmens statt. Die Praxisführung übernimmt strategische Aufgaben, die die strukturellen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung schaffen. Die Patientenbehandlung findet im Kern des operativen Bereichs der Praxis statt. © Moreano et al

Der betriebswirtschaftliche Erfolg der Zahnarztpraxis resultiert aus der Fähigkeit des nachhaltigen Angebots, der Erbringung und der Abrechnung zahnmedizinischer Leistungen. Zu diesem Zweck stehen der Zahnarztpraxis, wie jedem anderen Unternehmen, endliche und bisweilen knappe Ressourcen zur Verfügung, die unter Einhaltung wirtschaftlicher Prinzipien eingesetzt werden müssen.

Das Erfolgsrezept für eine nachhaltige Praxisentwicklung setzt also nicht ausschließlich die fachliche und die emotionale Kompetenz des Leistungserbringers voraus. Es erfordert gleichermaßen unternehmerisches Talent zur Gestaltung einer effektiven strategischen Unternehmensführung und ein effizientes operatives Management. Das Ergebnis misst sich an der Nachhaltigkeit des Praxiserfolgs sowie an der Verbesserung von Arbeits- und Lebensqualität.

Zu den wichtigsten Ressourcen der Zahnarztpraxis zählen unter anderem das zur Verfügung stehende Personal, die sich daraus ergebende effektive Behandlungszeit und die Anzahl an vorhandenen Behandlungszimmern. Die wirtschaftliche Nutzung dieser Größen generiert eine Wertschöpfung und entsprechende Erlöse, die in erster Linie der Kostendeckung der eingesetzten Produktionsfaktoren dienen.

Durch den Abzug sämtlicher Kosten errechnet sich letztlich der Unternehmensgewinn. In einfachen Worten ausgedrückt: Der Praxisinhaber lebt davon, was übrig bleibt. Die Abbildung (rechte Seite) stellt das Führungskonzept einer Zahnarztpraxis dar und erläutert den Prozess der Wertschöpfung im Zusammenhang mit der Erbringung zahnmedizinischer Leistungen.

Zur Messung des betriebswirtschaftlichen Erfolgs können Rentabilitäts-, Produktivitäts- oder Liquiditätskennzahlen eingesetzt werden, um die Verhältnisse zwischen Input und Output innerhalb einer Periode fassbar und im Lauf der Jahre respektive mit anderen Praxen vergleichbar zu machen. Zu den wichtigsten Kennzahlen zählen etwa die Umsatzrentabilität, der Cashflow oder die Auslastungsquoten des Personals beziehungsweise der Behandlungszimmer.

Funktioniert meine Wertschöpfung?

 

• Die Umsatzrentabilität
bezeichnet das Verhältnis zwischen dem Gewinn und dem Umsatz der Praxis innerhalb einer bestimmten Periode. Je größer dieses Verhältnis ausfällt, umso kleiner ist der Anteil der Kosten am Gesamtumsatz. In einer Zahnarztpraxis sind Werte größer als 30 Prozent erstrebenswert. Die beste Vergleichbarkeit bietet die abschreibungsbereinigte Umsatzrentabilität (der sogenannte EBDIT), weil sie den gewinnmindernden Effekt größerer Investitionen ausgleicht.

• Der Cashflow
ist der absolute Wert der Summe von Gewinn, Abschreibungen und Rückstellungen. Er ist ein Maß für die eigene Finanzierungskraft der Praxis und bildet die Basis für wichtige Liquiditätsberechnungen im privaten Bereich (Liquiditätsüberdeckung / Liquiditätsunterdeckung).

• Die Auslastungsquote der Behandlungszimmer
ist das Verhältnis zwischen der tatsächlichen Anzahl an Stunden der Zimmerbelegung und der Gesamtanzahl an möglichen Stunden der Zimmerbelegung. Diese Kennzahl liefert die Grundlage zur Analyse der Personaleinsatzplanung und des Personalbedarfs. Darüber hinaus liefert sie wichtige Erkenntnisse über die Nachfrage und das Entwicklungspotenzial der Praxis.

Eine der wichtigsten Ressourcen für den betriebswirtschaftlichen Erfolg der Praxis ist die zur Verfügung stehende Arbeitszeit der Zahnärzte und deren Mitarbeiter. Eine effiziente Gestaltung der Arbeitszeit strebt ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen der Zeit für die Behandlung der Patienten und der Zeit für die Erledigung von Führungs- und Verwaltungstätigkeiten an. Das Ziel muss darin bestehen, die zur Verfügung stehenden Behandlungszimmer voll auszulasten ohne Führungs- und Verwaltungstätigkeiten zu vernachlässigen.

 

Kennzahl

EP

GP

Umsatz (TEUR)

478

1,562

Privat + Zuzahlungsanteil

52.6 %

49.2 %

Gewinn absolut

152

559,2

Gewinn in % vom Umsatz

31.8 %

35.8 %

Labor- und Materialkostenquote

23.2 %

20.9 %

Personalkosten

25.5 %

26.2 %

Übrige Kosten

10.8 %

9.9 %

Abschreibung + Leasing

3.6 %

3.4 %

Miete

5.5 %

4.1 %

Tabelle 1

Durchschnittswerte Deutschland-West. allgemein

Quelle: REBMANN RESEARCH aus ATLAS MEDICUS®. Stand 2015

 

Zuverlässige Indikatoren für einen gesteigerten Personalbedarf für die Behandlung von Patienten liefern die Auswertung der Wartezeiten auf bestimmte Termine (etwa Termine für die zahnärztliche Behandlung oder für die professionelle Zahnreinigung), die Aufnahmefähigkeit von Patienten während der Stoßzeiten, die Personalauslastungsquote und die Zimmerauslastungsquote. Bei vorhandener Nachfrage oder bei Engpässen (zum Beispiel während den Stoßzeiten), sollte der Personalbedarf überprüft werden.

 

 

Habe ich das richtige Personal?

Ein gesteigerter Personalbedarf für Führungs- und Verwaltungsaufgaben äußert sich typischerweise durch Probleme in der Ablauforganisation einer Praxis. Eine lange Aufenthaltsdauer im Wartezimmer, Verspätungen bei der Fertigstellung von Befunden, Arztbriefen, Heil- und Kostenplänen oder Rechnungen, fehlende Verbrauchsmaterialien aufgrund vergessener Bestellungen oder etwa Abstimmungsdefizite mit dem Fremdlabor stellen typische Beispiele dafür dar.

In den meisten Fällen führt das temporäre oder langfristige Outsourcing von Management- und Verwaltungsaufgaben zu einer besseren Nutzung der personellen Ressourcen und zu einer besseren Auslastung der Behandlungszimmer. Grund: Wird ein spezialisierter Unternehmensberater etwa mit der Vorbereitung und Begleitung von strategischen Entscheidungen (z. B. Kosten- und Investitionsrechnungen für Praxiserweiterungen oder Modernisierungsmaßnahmen, die Konzeption zahnärztlicher Kooperationsformen, die Entwicklung von Marketingkonzepten, die Übernahme von Controlling, Personalmanagement und -entwicklung) beauftragt, wird der Praxisinhaber entlastet.

Somit hat er mehr Zeit für die Behandlung, was sich auch in einer Verbesserung der Auslastungsquote der Behandlungszimmer niederschlägt. Zusätzlich kann die externe Beauftragung von Tätigkeiten im Bereich des Qualitätsmanagements, der Abrechnung und des Factorings zu einer weiteren Freisetzung effektiver Arbeitszeit der angestellten Mitarbeiterinnen führen.

• Das Opportunitätskostenprinzip:
In der Betriebswirtschaftlehre werden Opportunitätskosten als die Kosten von entgangenen Erlösen beschrieben. Diese Kosten treten ein, wenn Opportunitäten zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Dieses Prinzip spielt in der täglichen Arbeit der Zahnarztpraxis eine besonders wichtige Rolle. Die Opportunitäten sind zum Beispiel Patienten, die eine Behandlung ersuchen.

Die nicht wahrgenommenen Ressourcen sind leer stehende Behandlungszimmer. Opportunitätskosten entstehen insbesondere bei einer ungünstigen Personaleinsatzplanung.

Sind die Behandlungszimmer ausgelastet?

Der Personalbedarf einer Praxis ist eine variable Größe, die im Wesentlichen von der Nachfrage nach zahnmedizinischen Leistungen und von den vorhandenen räumlichen Kapazitäten abhängt. In der Regel ist der Personalbedarf während der Gründungsphase verhältnismäßig gering, weil der Patientenstamm sich im Lauf dieser Phase zunächst entwickeln und festigen muss. In dieser Phase gestaltet sich die Personaleinsatzplanung relativ einfach: Die Arbeits- und Behandlungszeit des Personals ist eng gekoppelt mit der Arbeits- und Behandlungszeit des Praxisinhabers.

Der Bedarf an Personal und an einer professionellen Personaleinsatzplanung steigt allerdings mit dem Verlauf des Lebenszyklus einer Praxis kontinuierlich an. Wenn der Patientenzulauf die Aufnahmemöglichkeiten in der Einzelpraxis übersteigt, ist die Einstellung eines weiteren Zahnarztes mit der entsprechenden Assistenz empfehlenswert.

Eine Vollauslastung der Behandlungszimmer ist dann erreicht, wenn die Praxis (im Schichtbetrieb) ununterbrochene Behandlungszeiten zwischen 8:00 und 19:00 Uhr anbieten kann. Eine weitere Erweiterung der Praxis ist in an dieser Stelle nur noch anhand tief gehenderer struktureller Entscheidungen (das heißt Erweiterung der Praxisräume, neuer Standort) möglich.

Im Allgemeinen bieten weitere Formen zahnärztlicher Kooperationen, etwa die Bildung einer Berufsausübungsgemeinschaft, einer Praxisgemeinschaft oder eines medizinischen Versorgungszentrums, erhebliche Chancen zur Gestaltung einer produktiven Arbeitsweise. Tabelle 1 vergleicht die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen einer Einzelpraxis mit den Kennzahlen einer Berufsausübungsgemeinschaft mit zwei Behandlern.

Das Bestreben nach einer rentablen und reibungslosen Vollauslastung der Behandlungszimmer erfordert allerdings aus verschiedenen Gründen ein Mindestmaß an unternehmerischem Können. Gesetzliche Einschränkungen im Bezug auf die Gestaltung der Arbeitszeit, eine Überschreitung der Grenze von zehn Vollzeitstellen im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes, die hinzukommenden Personalkosten und der gesteigerte Aufwand im Bereich der Unternehmensführung müssen im Voraus berücksichtigt werden.

Die sich ergebenden Chancen für die Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Erfolgs der Praxis sind jedoch immens, weil Synergieeffekte (insbesondere in der Verwaltung) effizient genutzt werden können. Dies wird deutlich etwa bei der Anstellung qualifizierter Abrechnungskräfte und/oder Praxismanager. Gemeinsam können sich Praxisinhaber die angemessene Entlohnung dieser Kräfte leisten.

Die Gegenleistung sind die optimale Abrechnung der erbrachten zahnmedizinischen Leistungen und der reibungslose Ablauf des Praxisbetriebs. Zahnärztliche Kooperationen führen unter diesen Umständen zu einer Steigerung des absoluten Umsatzes und zugleich zu einer erheblich höheren Rentabilität.

Dr. Francisco X. Moreano,
CONSULTOR!O,
Erding bei München


Bernhard Fuchs,
André Martin,
Kanzlei Fuchs und Martin,
Würzburg/Volkach

 

 

 

 

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