Profitcenter-Rechnungen: Was trägt wirklich zum Praxiserfolg bei?
In unserem ersten Beitrag haben wir erläutert, wie die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) richtig gelesen und als unternehmerisches Steuerungsinstrument genutzt werden kann. Der zweite Teil hat gezeigt, dass die BWA allerdings nur einen Blick in die Vergangenheit ermöglicht und weshalb Daten aus der Praxissoftware als Ergänzung ein wichtiges Frühwarnsystem darstellen. Im dritten Teil haben wir schließlich fünf zentrale Kennzahlen vorgestellt, mit denen sich die wirtschaftliche Entwicklung einer Praxis strukturiert beurteilen lässt.
Serie „Betriebswirtschaft in der Praxis“
Teil 1 (zm 1-2/2026): Warum Zahnärzte Unternehmer sind und wie sie die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) richtig lesen und verstehen.
Teil 2 (zm 4/2026): Frühwarnsystem Praxissoftware: Warum eine BWA nur bedingt aussagekräftig ist und um Informationen aus der Praxissoftware ergänzt werden muss.
Teil 3 (zm 6/2026): Diese fünf Kennzahlen sollte jeder Zahnarzt kennen: Um den Überblick nicht zu verlieren, reicht es oft, sich auf wenige Kennzahlen zu fokussieren.
Teil 4: Profitcenter-Rechnungen: Ist das Eigenlabor rentabel? Welche Umsätze muss die Prophylaxe-Abteilung pro Stunde erbringen, um die laufenden Kosten zu decken? Diese Informationen kann man durch Abteilungs-Rechnungen sichtbar machen.
Teil 5: Liquiditätsmanagement: Jede BWA hat eine Seite 2 – die Liquiditätsrechnung. Aber nur die wenigsten Inhaberinnen und Inhaber schauen sich diese Information an, dabei ist sie oft wichtiger als die erste Seite der Gewinnermittlung.
All diese Instrumente haben jedoch eine gemeinsame Grenze: Sie betrachten die Praxis stets als Ganzes. Für viele unternehmerische Entscheidungen reicht dies nicht aus. Weil die Zahnarztpraxis aus verschiedenen Leistungsbereichen besteht, sind die Profitcenter-Rechnungen (PCR) aufschlussreiche Zeugnisse der verschiedenen wirtschaftlichen Bereiche. Sie schaffen Transparenz darüber, welche Praxisbereiche tatsächlich zum Praxisergebnis beitragen – und wo gegebenenfalls nachgesteuert werden sollte.
Warum Gesamtzahlen oft nicht reichen
Ein Blick in die BWA beantwortet zunächst eine grundlegende Frage: Ist die Praxis insgesamt wirtschaftlich erfolgreich?
Die BWA zeigt zum Beispiel:
den Gesamtumsatz
die Gesamtkosten
den Gewinn
Was sie jedoch nicht zeigt, ist die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einzelner Praxisbereiche. Hinter einem guten Gesamtergebnis können sich nämlich sehr unterschiedliche Entwicklungen verbergen:
Ein sehr rentabler Behandlungsbereich kompensiert einen schwachen Prophylaxe-Bereich.
Ein Eigenlabor arbeitet wirtschaftlich weniger effizient als erwartet oder ist sogar negativ.
Die Verwaltung wächst schneller als der Umsatz.
Ohne eine differenzierte Betrachtung bleiben solche Entwicklungen oft lange Zeit unbemerkt, weil einzelne Bereiche sich gegenseitig tragen.
Was ist eine Profitcenter-Rechnung?
Bei einer Profitcenter-Rechnung wird die Praxis betriebswirtschaftlich in einzelne Leistungsbereiche (Profitcenter) aufgeteilt. Für jedes dieser Profitcenter werden Umsätze, Kosten und Ergebnis separat betrachtet.
Typische Profitcenter sind:
Behandlung
Prophylaxe
Eigenlabor
Denkbar sind weitere Unterteilungen:
Kinderabteilung
KFO
Implantologie
So wird sichtbar, welche Bereiche rentabel sind, in welchen lediglich kostendeckend gearbeitet wird und in welchen wirtschaftlicher Handlungsbedarf besteht. Die Praxis wird dadurch nicht nur als zahnmedizinische Einheit betrachtet, sondern auch als unternehmerisches System aus verschiedenen wirtschaftlichen Leistungsbereichen.
In der Praxis erfolgt die Erstellung einer Profitcenter-Rechnung meist in mehreren Schritten:
1. Direkte Zuordnung von Kosten: Zunächst werden Kosten ermittelt, die sich eindeutig einem Bereich zuordnen lassen. Ein typisches Beispiel sind die Personalkosten, die meist direkt oder zumindest anhand der Wochenstunden anteilig zugeordnet werden:
Prophylaxe-Mitarbeiterinnen → Prophylaxe
Zahntechniker → Eigenlabor
Assistenzpersonal → Behandlung
Auch der Materialeinkauf, die Instandhaltungskosten und die Abschreibungen lassen sich durch eine saubere Zuordnung innerhalb der Buchhaltung den entsprechenden Bereichen zuordnen. Das gilt ebenso für die Raumkosten, die sich anhand der genutzten Quadratmeter pro Bereich klar zuordnen lassen.
2. Verteilung gemeinsamer Kosten: Viele Kosten entstehen jedoch praxisübergreifend und lassen sich nicht direkt zuordnen, wie:
Verwaltungskosten
EDV
Versicherungen
Energie
Reinigung
Diese sogenannten Gemeinkosten werden daher nach betriebswirtschaftlich sinnvollen Kriterien verteilt, in vielen Praxen anteilig nach Umsatz, da Bereiche mit höherem Umsatz typischerweise auch einen größeren Anteil der Infrastruktur der Praxis nutzen.
Beispiel: Wie rentabel ist die Prophylaxe?
Eine vereinfachte BWA einer Praxis – vor der Profitcenter-Rechnung – könnte beispielsweise so aussehen:
Die BWA zeigt, dass die Praxis insgesamt wirtschaftlich erfolgreich arbeitet. Doch welche Bereiche tragen zu diesem Ergebnis bei? Um diese Frage zu beantworten, wird die Praxis in drei Profitcenter unterteilt: Behandlung, Prophylaxe und Eigenlabor.
Welche Erkenntnisse daraus entstehen
Durch die Profitcenter-Rechnung wird sichtbar:
Der Behandlungsbereich trägt den Großteil des Praxisergebnisses.
Das Eigenlabor arbeitet nahezu kostendeckend. Hier können positive Synergieeffekte dadurch entstehen, dass der Patient weniger einbestellt werden muss und damit den Stuhl zeitlich weniger belegt als für die gleiche Arbeit mit einem Fremdlabor.
Die Prophylaxe-Abteilung arbeitet aktuell defizitär.
Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass die Prophylaxe abgeschafft werden sollte. Häufig erfüllt sie eine wichtige strategische Funktion:
Patientenbindung
Früherkennung von Behandlungsbedarf
Vorbereitung größerer Behandlungen
Die Profitcenter-Rechnung liefert jedoch eine wichtige Grundlage, um die richtigen Fragen zu stellen:
Ist der Stundenumsatz der Prophylaxe zu niedrig?
Ist die Auslastung der Mitarbeiterinnen zu gering?
Sind die Personalkosten zu hoch?
Analyse auf Mitarbeiterebene
Die Profitcenter-Rechnung ist häufig nur der erste Schritt. In einem zweiten Schritt kann die Analyse noch weiter vertieft werden – bis auf die Ebene der einzelnen Leistungserbringer. Dabei wird untersucht:
welchen Stundenumsatz einzelne Behandler oder Prophylaxe-Mitarbeiter erzielen,
welche direkten Personalkosten diesen Umsätzen gegenüberstehen,
und welcher Deckungsbeitrag pro Stunde daraus entsteht.
Bei der Prophylaxe kann man diese Rechnung relativ einfach anstellen, indem zunächst der Umsatz pro Stunde abzüglich der direkten Personalkosten betrachtet wird. Bei Behandlern ist die Berechnung etwas komplexer, da zusätzlich die Assistenzkosten berücksichtigt werden müssen. Am Ende entsteht ein realistischeres Bild der tatsächlichen Wirtschaftlichkeit einzelner Behandlungsstunden.
Gerade diese Analyse auf Mitarbeiter-ebene liefert häufig sehr wertvolle Erkenntnisse für:
Terminplanung
Personalstruktur
Leistungssteuerung
Fazit
Profitcenter-Rechnungen bringen Transparenz in die wirtschaftlichen Strukturen einer Zahnarztpraxis. Sie zeigen, welche Praxisbereiche tatsächlich zum Praxisergebnis beitragen und wo wirtschaftlich Luft nach oben ist. In Kombination mit einer Analyse auf Mitarbeiterebene lassen sich darüber hinaus Leistungskennzahlen wie Stundenumsätze und Deckungsbeiträge gezielt steuern. Damit werden Investitions-, Personal- und Strukturentscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus getroffen, sondern auf Basis klarer betriebswirtschaftlicher Analysen.
Marcel Nehlsen
Fachberater für das Gesundheitswesen
Kanzlei Laufenberg Michels und Partner, Köln
Bernhard Fuchs
Steuerberater
Zahnärzteberatung
