Wenn Selbstzensur das ganze Team lähmt
Es gibt diese Mitarbeiter und Kollegen, die eher still sind, die sich wenig einbringen oder die lieber gehen, als in einer Situation weiter zu diskutieren. Sie treten schüchtern auf, obwohl sie kompetent sind. Sie holen sich kein Feedback ein, sondern grübeln darüber nach, was in fremden Köpfen vorgeht. Sie zeigen FOPO. „Das Ungute daran: Auch, wenn sie fachlich gut sind, können dadurch inkompetent wirken“, beschreibt Dr. Anke Handrock, Zahnärztin, Coach und Kommunikationstrainerin für Zahnärzte und Betriebe im Gesundheitswesen, die Folgen.
Eine gewisse Rücksichtnahme und Anpassung in sozialen Situationen wie dem gemeinsamen Praxisalltag seien grundsätzlich normal, stellt sie vorweg klar. „Anders wären Teamfähigkeit und gute Kommunikation kaum möglich. Auch ein gewisses Arousal vor sozialen Auftrittssituationen ist normal. Das steigert sogar bei vielen die Leistungsfähigkeit.“ Auch der Wunsch, nicht negativ aufzufallen und niemanden zu enttäuschen, sei bis zu einem gewissen Maß menschlich. „Denn jeder möchte seiner Gruppe zugehörig und bestenfalls gut angesehen sein.“
Mehr als normale Unsicherheit
Bei FOPO ist das anders. Der Handlungsspielraum verengt sich. „Die Menschen werden vorsichtiger, sie wägen übergenau ab, was sie wem sagen. Sie entschärfen Aussagen aus Angst vor Konfrontation und ärgern sich später darüber. Sie werden indirekter, sagen nicht mehr klar, was sie denken, halten sich zurück“, macht Handrock deutlich.
Was ist FOPO?
Die Angst vor der Meinung anderer (engl. Fear of People's Opinion, kurz „FOPO“) ist ein Phänomen, das sich durch eine lähmende, körperlich spürbare Sorge vor der Bewertung durch andere äußert. Beispielsweise steigt der Puls, die Muskeln verspannen und der Bauch grummelt. Betroffene versuchen, Situationen zu vermeiden, in denen sie von anderen bewertet werden könnten, oder sie fliehen aus ihnen.
FOPO ist keine medizinische Diagnose, sondern ein soziales Phänomen. Es umfasst zudem die Sorge vor der Bewertung der Bewertung. Die Gedanken kreisen also nicht nur darum, was die Leute tatsächlich von einem denken, sondern auch darum, was sie von einem denken könnten.
Dahinter verbirgt sich die Angst, dass man nicht gut genug sein könnte oder dass die anderen einen nicht mögen und sogar ablehnen könnten. „Es entsteht dieses permanente Darübernachdenken: War das jetzt richtig? Bin ich gut genug? Was denken die anderen über mich, wenn ich dies oder jenes sage? Oder: Mögen die anderen mich noch?“
Schwierig wird es, wenn die Angst übermächtig wird und anfängt, ganze Verhaltensweisen zu bestimmen. Steckt doch mehr dahinter, etwa eine Sozialphobie oder Angststörung? Eine Abklärung sei in solchen Fällen sinnvoll, empfiehlt die Expertin.
Das Team steckt fest
Wenn wichtige Gespräche vermieden oder herausgezögert werden und kein Feedback stattfindet, könne es für das Teamwork kritisch werden. „Denn durch FOPO werden gute Impulse, die eigentlich notwendig sind, um Teams weiterzuentwickeln, nicht mehr eingebracht. Die Personen schränken sich selbst dauernd im Kontakt ein“, schildert Handrock die Folgen. Besonders sensible, kluge Mitarbeitende neigten zur FOPO. Dem Team entgingen dann ihre Reflektionen, Hinweise und guten Ideen. Handrock wird deutlich: „Ich bewerte FOPO daher auf längere Sicht als massive Belastung für die Praxis-Teams.“
Typische Situationen im Arbeitskontext seien Präsentationen, Meetings oder Feedback-Gespräche, in denen man sichtbar ist, etwas abliefern soll und sich bewertet fühlt. Auch die Anwesenheit dominanter Kollegen oder Konkurrenzsituationen könnten Symptome auslösen. „In Situationen medizinischer Versorgung werden natürlich Ärzte und Mitarbeitende automatisch, dauernd von den Patienten bewertet, während sie gerne helfen wollen. Zudem müssen sie sich auch ständig mit anderen vergleichen lassen. Das beinhaltet ein gewisses Risiko für Anfälligkeit für FOPO“, führt Handrock aus.
In größeren Praxen kämen Situationen hinzu, in denen die Rollen manchmal nicht klar sind. Die Mitarbeitenden könnten verunsichert sein, wie sie sich denn richtig verhalten sollen und grübelten berechtigterweise darüber nach, ob ihr Verhalten richtig oder falsch war. „Auch positive soziale Rückmeldungen können übrigens solchen FOPO-Druck erzeugen, weil dann eine Angst entstehen kann, dass das aufgebaute, entstandene gute Bild wieder zerstört werden könnte.“
Ein Beispiel aus der Praxis: Die erfahrene ZFA Annika Perlweiß bemerkt an einem Montagmorgen, dass die Terminplanung für die nächsten Tage zu eng getaktet ist. Ihr ist klar, dass das zu Stress, Wartezeiten und Fehlern führen kann. Trotzdem spricht sie das Problem im Team-Meeting nicht an. „Das wird schon irgendwie klappen“, versucht Perlweiß sich innerlich selbst zu beruhigen. Sie übernimmt zusätzliche Aufgaben, obwohl sie ausgelastet ist. Nach außen wirkt sie freundlich und zustimmend. Vielleicht beschwert sie sich nach der Woche bei ihrer engsten Kollegin, nicht aber gegenüber der Praxisleitung. Warum nicht? Sie hat Gedanken wie: „Wenn ich etwas sage, halten mich die anderen für schwierig. Ich möchte nicht als Nörglerin dastehen.“ Sie denkt auch, dass die Chefin sie nicht für belastbar halten könnte. Dazu kommt die Sorge, die Kolleginnen könnten sie nicht mögen.
Das ist FOPO: Die Entscheidung wird nicht primär davon geleitet, was fachlich und situativ richtig oder auch für die Patientenversorgung sinnvoll wäre, sondern von der Angst vor der Bewertung durch andere Personen.
Mögliche Folgen könnten sein:
Überlastung des Teams
vermeidbare Fehler aufgrund dessen
unausgesprochene Konflikte
Frustration bis hin zur inneren Kündigung
Entstehung einer Kultur, in der Probleme nicht offen angesprochen werden.
Alternativ – ohne FOPO – könnte Perlweiß sagen: „Mir ist aufgefallen, dass in den kommenden Tagen mehrere aufwendige Behandlungen anstehen. Sie folgen direkt aufeinander. Ich habe da die Sorge, dass wir zeitlich unter Druck geraten. Können wir den Ablauf gemeinsam noch einmal prüfen?“ Damit wäre die sachliche Beobachtung im Vordergrund, nicht die Sorge darüber, wie andere sie bewerten könnten. Gerade in kleineren Praxisteams, in denen Harmonie und gute Beziehungen sehr wichtig sind, kann FOPO subtil auftreten. Die Team-Mitglieder vermeiden notwendige Rückmeldungen, um Zustimmung, Zugehörigkeit oder ein positives Bild bei den Kolleginnen und Vorgesetzten nicht zu gefährden.
Der Chef lebt vor
Prinzipiell geht es laut Handrock darum, systematisch psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz und somit eine wirksame Fehlerkultur aufzubauen. Dies umfasse fehlerfreundliche Rückmeldungssysteme und die regelmäßige Bestärkung der Mitarbeitenden, ihre Meinung und ihre Fragen zu äußern. „Stellen Sie in den Meetings klar, dass es für Sie keine dummen Fragen gibt und Unklarheiten, Ideen und Kritik jeglicher Art grundsätzlich dort willkommen sind. Weiter können Sie auch direkt dazu einladen, Feedback zu geben“, rät die Team-Coachin. Bei Angestellten, die sensibler und schüchterner sind, sei die Wahl des Tons und des Wordings noch einmal wichtiger. „Signalisieren Sie Offenheit für Gespräche, egal welchen Themas. Außerdem, dass abweichende Meinungen erwünscht sind. Schließlich kann sich das Team dadurch entwickeln.“
„Man kann trainieren, die eigenen Werte und Ziele auszurichten und die Bewertung durch die anderen dabei stärker in den Hintergrund treten zu lassen.“
Dr. Anke Handrock, Zahnärztin, Coach und Kommunikationstrainerin
Führungskräfte und auch manche Teams können, ihrer Erfahrung nach, durchaus auch als unbeabsichtigte FOPO-Verstärker wirken. Etwa, indem sie unbewusst Signale senden, beispielsweise durch negative Körpersprache, wie Augenrollen, oder sarkastische Äußerungen, wenn Fehler oder Kritik benannt werden. Oder, ganz fatal: Sie korrigieren reflexartig, und das vor anderen Teammitgliedern. Auch ständiges Nachbohren ('Warum haben Sie das gemacht?' oder 'Wer war das?') fördere das Vertrauen nicht, betont Handrock. „Versuchen Sie, bei möglichst allen Mitarbeitenden auf Fehler ähnlich zu reagieren, und so nicht mit zweierlei Maß zu messen. FOPO nicht durch ein einziges großes Erlebnis im Praxissystem aufrechterhalten, sondern durch immer wieder auftretende, kleine Erfahrungen“, stellt Handrock klar. Als Gegenprobe könnten sich Chefs fragen: Wie wahrscheinlich ist es, dass nahezu alle Mitarbeitenden mit schlechten Nachrichten offen und selbstständig zu mir kommen?
Joker-Sätze für Betroffene
Damit FOPO im Job nicht zum Problem, gibt es verschiedene Möglichkeiten, Betroffene zu unterstützen:
Prinzipiell können Betroffenen in einer FOPO-Situation die gleichen Strategien helfen, die auch bei Angst helfen. Atemtechniken, die das körperliche Arousal herunterfahren, Stopp-Techniken, die neue Handlungen einleiten sowie Reframing-Techniken, bei denen die inneren Gedanken umgedeutet werden, so Handrock. „Man kann sich beispielsweise die Frage stellen: Wie wichtig ist es in fünf Jahren noch, was diese Person jetzt über mich denkt? Oder: Wie wahrscheinlich ist es, dass sich diese Person, von der ich mich jetzt bewertet fühle, in einiger Zeit überhaupt noch an diese Situation erinnert? Auch ein kurzes Verlassen der Situation kann helfen. Wer einmal durchatmet, ordnet seine Gedanken und kann sich vor Augen führen: Ich bin hier, um meine Aufgaben zu erfüllen, nicht, um mir den Kopf über meine Wirkung bei anderen zu zerbrechen.“
Für Meetings und Gespräche kann man sich sogenannte Joker-Sätze, also Notfall- oder Brückensätze, zurechtlegen. Das sind kurze, vorbereitete Formulierungen, wie zum Beispiel „Ich habe noch eine kurze Rückfrage“. Diese erleichtern den Einstieg ins Gespräch. Laut Handrock ist es wichtig, mit kleinen Wortmeldungen zu beginnen, statt den perfekten Beitrag anzustreben. Im weiteren Verlauf könnte man beispielsweise fragen: „Ich verstehe, dass du das so siehst. Kannst du mir ein Beispiel geben?” Oder: „Danke für das Feedback, ich möchte kurz darüber nachdenken.“ Eine weitere Möglichkeit ist: „Ich verstehe Ihren Punkt. Unter den aktuellen Ressourcen- und Zeitvorgaben halte ich die Umsetzung jedoch für kritisch.“
Langfristig können Trainings helfen, in denen man lernt, unangenehme psychische Situationen auszuhalten und gleichzeitig seine Ziele zu verfolgen. Ein Beispiel ist die „Acceptance and Commitment Therapie“ (ACT). Bei diesem verhaltenstherapeutischen Ansatz wird durch Achtsamkeit und radikale Akzeptanz psychische Flexibilität aufgebaut. Dabei richten sich die betroffenen Personen auf ihre eigenen Werte und Ziele aus, wodurch die Bewertung durch andere in den Hintergrund tritt. Handrock sagt: „Oft kann bereits nach wenigen Coaching-Sitzungen auf Basis des Schema-Coachings eine spürbare Veränderung erzielt werden.“
Ein zentraler Punkt ist das Verhalten als Vorbild des Vorgesetzten selbst: Wenn der Chef auch zugeben kann und Sätze sagt wie: „Oh, da habe ich mich geirrt“, „Da habe ich einen Fehler gemacht“, „Das ist schiefgelaufen. Das ist meine Verantwortung“, entspanne sich auch die Haltung der Mitarbeitenden zu diesem Thema. Und desto mehr sinke die Angst vor Beurteilung, insbesondere vor negativer Beurteilung, sagt die Expertin.
Selbstzensur durch „Cancel Culture“
„Und dann kommt in den vergangenen Jahren noch das Phänomen der Cancel Culture hinzu, das weniger eine persönliche als eine gesellschaftliche Herausforderung darstellt“, ergänzt Handrock. Dabei werden als problematisch wahrgenommene Aussagen oder Handlungen von Personen öffentlich kritisiert. Das kann zu sozialen oder beruflichen Konsequenzen führen. Der Begriff ist jedoch umstritten: Während die einen darin einen Ausdruck gesellschaftlicher Verantwortung sehen, betrachten andere ihn als Hinweis auf überzogene öffentliche Sanktionen und eine Einschränkung der Meinungsfreiheit. Im Arbeitsalltag kann Cancel Culture dazu führen, dass Äußerungen aus ihrem ursprünglichen Kontext heraus bewertet und kritisiert werden. Die Teammitglieder zensieren sich selbst, da sie kontroverse Themen aufgrund der Sorge vor negativen Reaktionen eher meiden. So entgehen dem Team Impulse, Meinungsaustausch und Kritik.
Fazit
Als Führungskraft bemerkt man FOPO oft nicht daran, was Mitarbeitende tun, sondern daran, was sie nicht tun. Ein weitverbreiteter Führungsfehler lautet: „Sie hat nichts gesagt, also war alles in Ordnung.“ Dabei sagen Mitarbeitende mit FOPO häufig nichts, obwohl sie Risiken sehen, Fehler bemerken, Verbesserungsideen haben oder Unterstützung benötigen.
„Die betriebswirtschaftliche Konsequenz von FOPO ist relevant“, betont die Expertin. „FOPO führt zu Fehlern, die zu spät entdeckt werden – zu weniger Innovation, mangelnder Eigenverantwortung, Dienst nach Vorschrift, versteckten Konflikten und gegebenenfalls sogar zu höherem Krankenstand und erhöhter Fluktuation.“
