Personalmanagement

Ein Führungsvakuum schadet der Praxis. Immer.

Gehören Sie zu denen, die morgens nach einem kurzen Hallo gleich im Behandlungszimmer verschwinden? So werden Sie Ihrer Führungsverantwortung als Chef nicht gerecht. Die Praxistrainerin Susanne Macek-Bitter verrät, warum Ihre Mitarbeiter Führung brauchen und welche Instrumente sich besonders gut eignen, um eine Führungskultur zu errichten und zu etablieren.

Foto: AdobeStock/contrastwerkstat

Gutes Praxismanagement allein reicht nicht aus – sobald Mitarbeiter für Sie arbeiten, haben Sie Personalverantwortung. Der Sie gerecht werden müssen. Dafür benötigen Sie Kenntnisse über Führungsinstrumente, Zeit und ein geplantes und überlegtes Vorgehen. Das kann nicht zwischen Tür und Angel, mal kurz zwischen zwei Patienten, passieren. Der Aufwand dafür ist gar nicht so groß und zahlt sich um ein Vielfaches aus, indem Sie Ihre eigene und die Zufriedenheit und Motivation Ihrer Mitarbeiter nachhaltig steigern, eine eventuell erhöhte Fluktuation und Erkrankungsrate senken und den betriebswirtschaftlichen Erfolg der Praxis sichern.

Fehlende Orientierung wirkt demotivierend

Was passiert, wenn Sie sich keine Zeit für die Personalführung nehmen? Wenn Sie diese Aufgabe nicht selbst ausführen, sondern etwa an Ihre Verwaltungskraft delegieren und sich selbst ausschließlich auf die Patientenbehandlung konzentrieren? Die Erfahrungen aus zahlreichen Praxen zeigen, es wird mit ziemlicher Sicherheit ein Führungsvakuum entstehen. Die Dynamik in einem Team folgt immer den gleichen Gesetzmäßigkeiten: Wenn einem Team Orientierung fehlt, wenn klare Absprachen nicht getroffen werden und keine – notwendige! – regelmäßige Reflexion stattfindet, verselbstständigen sich die Mitarbeiter und arbeiten individuell nach ihrem eigenen Wertesystem. Dies ist ein starker Demotivationsfaktor. Zudem ist eine Identifikation mit der Praxis so nur schwer möglich und es entstehen zum Teil kritische Situationen, die einen deutlichen wirtschaftlichen Schaden erzeugen können.

Nicht wenige Praxisinhaber tauchen am Morgen in ihren Behandlungsräumen ab, um erst am Abend wieder daraus hervorzukommen und verlassen sich darauf, dass alles, was an diesem Tag in der Praxis außerhalb der Behandlungszimmer geschehen ist, in seinem/ihrem unternehmerischen Interesse erfolgte. Wenn Sie die Führung und die notwendige Kontrolle jedoch vernachlässigen oder gar aus der Hand geben, gehen Sie ein unternehmerisches Risiko ein und können keine wirtschaftlichen Bestergebnisse erwarten.
Besser ist es, Instrumente zu ergreifen, die sich als besonders effizient erwiesen haben. Damit gelingt der Einstieg in die Personalführung, denn diese sind ohne weiteres Fachwissen in der Arbeits- und Organisationspsychologie leicht umzusetzen:

  • Holen Sie Ihr gesamtes Team ins Boot.

Mitarbeiter, die Ziele und Bedingungen für ihre Arbeit selbst mitgestalten und mitentwickeln können, sind zumeist motivierter. Klären Sie für sich, wie Sie vorgehen möchten und setzen Sie sich ein erstes Etappenziel. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über Ihre Strategie, einen partizipativen Führungsstil etablieren zu wollen. Teilen Sie ihnen mit, welche Veränderungen auf sie zukommen werden und welche Rolle das Team dabei spielen soll. Holen Sie sich Ihre Mitarbeiter mit ins Boot, machen Sie aus ihnen Beteiligte. Diskutieren Sie mit Ihrem Team, was jede einzelne Person – auch Sie selbst – beitragen kann, um die Zusammenarbeit zu stärken und den Erfolg der Praxis zu steigern. Das heißt nicht, dass Sie die Richtlinienkompetenz abgeben. Legen Sie darauf als Praxisinhaber Wert und kommunizieren Sie dies klar.

  • Setzen Sie Ihre Mitarbeiter dort ein, wo sie stark sind.

Jede Person in Ihrem Team kann Dinge besonders gut, manches dagegen fällt ihr schwer. Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen. Wer seine Stärken etwa in der Patientenkommunikation hat, sollte sich auch dort wiederfinden. Wer wiederum seine Kompetenzen vor allem in der Behandlungsassistenz zeigt, sollte auch am Stuhl eingesetzt werden.

In der Praxis wird oft erwartet, dass Mitarbeiter alles gleich gut können müssen. Die Bereiche, die noch nicht zufriedenstellend sind, werden fokussiert und mit viel Energie mehr oder weniger erfolgreich zu optimieren versucht. Dies fordert viel Energie, die Sie konstruktiver nutzen könnten. Günstiger ist es, die Tätigkeitsfelder in Absprache mit dem Team gemeinsam so zu verteilen, dass jedes Teammitglied seine Stärken möglichst gut nutzen kann und der Praxisbetrieb möglichst reibungsarm verläuft.

  • Ohne Teamgespräche keine Optimierungsmöglichkeiten!

Das wöchentliche Teamgespräch von 20 bis 30 Minuten, dient der Informationsweitergabe und der Reflexion im Team. Es findet jede Woche und nicht nach Bedarf, beispielsweise wenn ein grober Fehler passiert ist, statt. Erst wenn alle Teammitglieder routinemäßig und ohne Angst, etwas falsch gemacht zu haben, die vergangenen Tage auf positive und problematische Ereignisse und Abläufe hin reflektieren, werden Optimierungsmöglichkeiten offen diskutiert und möglich. Fixieren Sie das Teamgespräch am besten auf einen festen Zeitpunkt, damit es im Praxisalltag nicht untergeht. Sprechen Sie explizit auch die positiven Ereignisse an und loben Sie Ihr Team dafür!

  • Legen Sie Wert auf ein Fehlermanagement.

Wo Menschen arbeiten, werden Fehler gemacht. Konstruktiv Fehler zu erkennen und diese – womöglich – schon im Vorfeld zu vermeiden, ist eine schwierige, aber nicht unlösbare Aufgabe. Wenn Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Fehler, zum Beispiel anhand eines Fehlererfassungsbogens, systematisch erfassen, analysieren und gemeinsam nach möglichen Lösungen suchen, schaffen Sie eine motivierende Kultur des Vertrauens – eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Qualität. Ein Fehler ist immer auch eine Lernchance für das gesamte Team. Gefragt werden sollte aber immer, was für den Fehler verantwortlich war, nicht wer.

  • Delegieren Sie! Es motiviert.

Delegation bedeutet, eine Aufgabe so zu übertragen, dass die durchführende Person eigenverantwortlich handelt und selbst entscheidet, mit welchen Methoden sie arbeiten will. Voraussetzung ist, dass das Ziel im vorgegebenen Rahmen erreicht wird. Echte Delegation kann motivieren. Jedes Teammitglied, auch Auszubildende, können im Rahmen ihrer definierten Kompetenzen eigenverantwortlich handeln.

  • Führen Sie Mitarbeitergespräche pro Quartal.

Wichtig ist, dass Anerkennung und Kritik wertschätzend, einfühlsam und deutlich ausgesprochen werden, das ermöglicht Ihren Mitarbeitern eine wichtige Orientierung. Viele Mitarbeiter von Praxen schildern, dass sie zwar Kritik kennen, Lob aber nicht. Ein Lob nicht auszusprechen, ist eine vertane Chance zur Mitarbeitermotivation. Kritik erfolgt in einem Vier-Augen-Gespräch und keinesfalls vor dem versammelten Team, oder gar vor Patienten. Geben Sie ein Feedback immer nur zu einem Verhalten, nie zur Person. Wenn Sie aus der Ich-Position sprechen („Ich habe den Eindruck, ...“), vermeiden Sie damit einen direkten Angriff auf die Person.

  • Treffen Sie Zielvereinbarungen.

Gemeinsam mit dem Teammitglied wird reflektiert, welche Aufgaben und Ziele im vergangenen Jahr bewältigt werden sollten und wie erfolgreich dies geschehen oder nicht geschehen konnte. Gehen Sie davon aus, dass Ziele, die nicht erreicht wurden, wahrscheinlich nicht adäquat waren, vielleicht waren sie zu hoch gegriffen? Eventuell muss das gleiche Ziel noch einmal, durch geeignetere Maßnahmen, die quantitativ und qualitativ genau definiert werden, bearbeitet werden. In diesem Gespräch ist auch Raum für Wünsche, Vorschläge und Perspektiven. Abschließend werden ein bis drei Ziele für das kommende Jahr entwickelt.

  • Etablieren Sie ein Mentorensystem.

Neue Teammitglieder benötigen einen systematischen Einarbeitungsprozess unter der kontinuierlichen Anleitung und Begleitung einer Mentorin oder eines Mentors. Diese Person ist die Haupt-Ansprechpartnerin im Team und reflektiert gemeinsam mit dem neuen Teammitglied in regelmäßigen, kurzen Abständen den Stand in der Einarbeitung. Welche Schritte sind noch notwendig, wo bestehen noch Unsicherheiten? Sind die Besonderheiten der Praxis klar geworden? Wenn der Prozess der Einarbeitung beendet ist, wird ein Abschlussgespräch, gemeinsam mit dem Praxisinhaber, geführt.

Fangen Sie an. Schritt für Schritt. Jetzt.

Setzen Sie die Führungsinstrumente systematisch, mit reichlichen Zeitabständen, nacheinander und verteilt, zum Beispiel über ein bis zwei Jahre, ein. Überfordern Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nicht, jeder einzelne Schritt braucht Zeit, um ausprobiert, angenommen, reflektiert und an die Bedürfnisse der Praxis angepasst zu werden.
Aber schieben Sie das Projekt nicht vor sich her. Eine bewährte Möglichkeit ist, mit einer ein- bis zweitägigen Teamklausur zu starten, in der alle Teammitglieder über das geplante Vorgehen informiert werden und die Möglichkeit haben, die konkreten Maßnahmen zu diskutieren und mitzugestalten.

Susanne Macek-Bitter
Bogenstr. 3
91564 Neuendettelsau


Susanne Macek-Bitter ist seit 1991 als Trainerin und Coach im Bereich Human Resources tätig. Ihr Kundenstamm besteht neben global tätigen Wirtschaftsunternehmen aus Verwaltungen und Akademien. Besonderes Augenmerk legt sie auf Arzt- und Zahnarztpraxen.
Als Praxischef müssen Sie Präsenz zeigen und für Ihr Team greifbar und ansprechbar sein. Sie werden als Führungsperson gebraucht.

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