Feuer und Flamme für den Beruf

Arbeitgeber können nach Einschätzung von Experten einem Burnout-Syndrom bei ihren Angestellten vorbeugen. Gerade Praxischefs können von bewusster Prävention profitieren, denn die Beschäftigten im Gesundheitswesen gelten als besonders Burnout- gefährdet. Sie sind besonderen psychischen Belastungen ausgesetzt, da sie die Schnittstelle zwischen Sozialgesetzgebung und Patienten bilden – und dadurch hautnah die damit verbundenen Spannungen erleben. Stichwort: Praxisgebühr! Die Auflage, Kassenpatienten sofort Geld abzuverlangen und dies wortgewandt zu erklären, verdarb vielen vormals motivierten Helferinnen und auch Zahnärzten die Lust am Alltag.

Prallt der Unmut der Patienten über politische Entscheidungen auf sie, die diese unerquicklichen Vorgaben zwangsweise umsetzen, wächst die Konzentration auf den anderen, dessen Äußerungen und das eigene Verhalten zur permanenten Selbstkontrolle. Solchen Druck „unter dem Deckel“ zu halten, ist anstrengend und erschöpfend, das zeigen neueste Forschungsergebnisse des Instituts für Arbeitsphysiologie an der Universität Dortmund (IfADo). Überstrapazierung interner Kontrollmechanismen ist für Burnout mitverantwortlich.

Besonders gilt dies für Situationen mit Kundenkontakt. Auch in schwierigen Situationen immer freundlich und verbindlich zu bleiben gehört heute zum Standard. Wenn der Arbeitstag allerdings wenig Freudiges und Angenehmes bietet, ist diese Freundlichkeit nur künstlich zu erzeugen. „Normkonformes Arbeitsverhalten erzeugt Anspannung, wie Druck in einem Kessel“, beschreibt Psychologie-Professor Klaus-Helmut Schmidt vom IfADo die Situation. Übersteigt der Druck eine individuelle Grenze, kann er sich spontan entladen, beispielsweise in unkontrollierbaren Gefühlsäußerungen aus eigentlich nichtigen Anlässen.

Auf Dauer fördert ständige Selbstkontrolle das Burnout-Syndrom. Kommen andere Faktoren hinzu – etwa ständige Terminverzögerungen in einer Bestellpraxis – potenziert sich die negative Wirkung. Gemeinsam ist vielen Burnout-gefährdeten Berufen, dass sie einen persönlichen Bezug zur eigenen Tätigkeit erfordern – typisch für alle „Helfer-Berufe“. „Nur wer für seinen Beruf Feuer und Flamme war, kann auch ausbrennen“, betont Sven Hollmann, Psychologe am IfADo. Mitarbeiter, die „für ihren Job brennen“, seien eigentlich für jeden Arbeit Arbeitgeber besonders wertvoll – und daher sollte er sie besonders schützen. Gerade die engagierten und motivierten Mitarbeiter aber seien gefährdet, zum Beispiel wenn sie mit Ideen und Vorschlägen immer wieder gegen Wände liefen. Hier sei der Chef gefordert, von ihm errichtete Barrieren auf ihre Entbehrlichkeit zu prüfen und gegebenenfalls mehr Entscheidungsfreiheit oder Mitspracherecht einzuräumen. Die Sensibilisierung und der angemessene Umgang der Vorgesetzten mit dem Problem tragen erheblich zur Vorbeugung bei. Die wichtigste Maßgabe: Handlungsspielräume schaffen. Können Mitarbeiter Arbeitsabläufe mit oder gar selbst gestalten, fühlen sie sich den Strukturen und Belastungen weniger ausgeliefert als fremdbestimmte Kollegen.

„Das Burnout-Syndrom ist meist eine Reaktion auf die Arbeitsbedingungen und ein Schutz vor weiterem Frust. Die Betroffenen gehen in die innere Emigration“, sagte Hollmann, oft zunächst schleichend, bis sie nach Jahren alle sozialen Kontakte bei der Arbeit verloren haben: Sie engagieren sich minimal für Aufgaben, die über ihre unmittelbare Kernaufgabe hinausgehen, lehnen neue Aufgaben ab, behalten Informationen für sich. Gerade diese „weichen“ Leistungen sind kaum messbar, aber ein entscheidender Faktor im erfolgreichen Arbeitsablauf – das „Öl im Getriebe“. Klar beschreiben lasse sich das Syndrom nicht. Zu den Symptomen zählten jedoch Stress und Zynismus, mit dem die Menschen ihre innere Beteiligung an der Arbeit abschüttelten, so Hollmann, etwa wenn Zahnärzte den Patienten mit der Freiendbrücke auf die Diagnose reduzieren. Bei fortgeschrittenem Burnout brechen die Leistungen auch bei den Kernaufgaben ein, die den klassischen Bewertungskriterien unterliegen – und meist bemerkt der Arbeitgeber das Problem erst dann. Reichlich spät, denn da haben beide Seite bereits Verluste hingenommen. Späte Hilfe ist möglich aber viel zeitaufwändiger und kostspieliger als Vorbeugung.

„Ein Burnout verstärkt sich selbst, deshalb brauchen Betroffene Hilfe, um aus dem Teufelskreis zu gelangen“, so Hollmann. Eine Mitarbeiterbefragung kann helfen, mehr über die Arbeitszufriedenheit und psychische Arbeitsbelastungen zu erfahren. Weitsichtige Praxisinhaber beugen Burnout mit diesem Mittel vor, weil sie Anregungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und Engagement belohnen. An Strukturen darf gerüttelt werden: Team-Arbeit kann oftmals effektiver organisiert werden, Aufgaben nach den Stärken und Schwächen der Mitarbeiter neu verteilt werden. Arbeitnehmer sollten ihrerseits beobachten, welche Aufgaben ihnen Spaß machen, und prüfen, ob sie davon mehr übernehmen können. Lassen sich umgekehrt belastende Tätigkeiten oder Abläufe verändern? Kann man kurze „Erholungszeiten“ einrichten für jene Tätigkeiten, bei denen Dritte viel Druck ausüben können? Hollmann empfiehlt, sich auch darüber zu verständigen, welche Grenzen es beim „Aushalten-müssen“ von Aggressionen gibt. Jenseits dieser Grenzen braucht jeder die Möglichkeit, zum Beispiel verfahrene Gespräche an einen „starken“ Kollegen abzugeben. Spezielle Trainings zum Umgang mit Konflikten können ebenfalls hilfreich sein.

Positives Feedback und der Austausch mit Kollegen mindern die negativen Auswirkungen der alltäglichen Belastungen. Empfindet der andere bestimmte Situationen auch als stressig? Wie geht er damit um?

So kann eine unerfahrene Rezeptionistin von der erfahrenen Kollegin mehr Gelassenheit übernehmen, weil Patienten sie stets nerven mit der – objektiv ja durchaus berechtigten – Frage: „Wie lange dauert es denn noch?“. Versteht sie das berechtigte Interesse an dieser Information als eine Notwendigkeit für die eigene Zeitplanung und nicht als Nörgelei, kann sie gelassen reagieren. Frei von Druck, wird sie dem Frager freundlich antworten können, ob er binnen fünf Minuten behandelt wird oder ob es noch 15 Minuten dauert – und demjenigen damit freistellen, wie er die Wartezeit nutzt. Auch für den Patienten bedeutet ein Plus an Entscheidungsfreiheit eine Entlastung.