Auf die eigene Art

Zahlen, Fakten, Statistiken sind für erfolgreiches Praxismanagement zwar unerlässlich, aber bei weitem nicht alles. Natürlich muss man sie beachten, weil sie den Verlauf des Praxiserfolges widerspiegeln. Das volle Vertrauen der Patienten gewinne jedoch nur jener Zahnarzt, der sein Fach beherrscht und selbst von seiner Arbeit überzeugt ist, mahnt eine Praxisberaterin Authentizität an. Deshalb sei davor gewarnt, aus rein ökonomischen Gründen „charakterfremden“ Modetrends in der Zahnheilkunde hinterherzulaufen.

Die ehemalige Zahnärztin Dr. Sigrid Olbertz etwa hat sich nach einem Wirtschaftsstudium darauf spezialisiert, nun ihren Ex-Kollegen zum wirtschaftlichen Durchblick zu verhelfen. Ihre Erfahrung zeigt, jeder Zahnarzt hat „seine“ Patienten; leidet die Praxis unter Schwierigkeiten, dann besteht das Problem oft darin, dass der Zahnarzt etwas macht, was ihm nicht liegt: „Vorsicht vor charakterfremden Modetrends! Wer sich die anzieht, läuft dem Erfolg eines anderen hinterher.“ Implantatgetragene Versorgungen etwa werden wichtiger für das Spektrum moderner Zahnarztpraxen, versichern Branchenkenner mit Blick auf Demographie und Gesundheitsverständnis der Menschen hierzulande.

Doch „nur, weil der Kollege in dem Bereich Erfolg hat, muss ich den noch lange nicht haben!“ erkannte ein implantologisch tätiger Zahnarzt. Nach seiner Niederlassung rang er mit diesem Trend-Schwerpunkt verzweifelt um seine Existenz. Der ebenfalls auf Implantologie spezialisierte Kollege um die Ecke dagegen war „ausgebucht“. Der Markt war also da. Bloss, dass es der Markt eines anderen war, nicht der eigene!

Retten konnte die junge Praxis nur eine radikale Neuausrichtung: Die Besinnung auf das, was der Zahnarzt eigentlich kann und will. Die Kernfragen, die ihm seine Unternehmensberaterin stellte, lauteten: Wollte er wirklich implantieren? Warum hatte er das dann vorher nicht gemacht? Warum wollte er jetzt auf diesen Markt?

Eine Neuausrichtung ist keineswegs selten, gerade in der Konsolidierungsphase. Das ergab die „Ökonomische Analyse von Ausgangsbedingungen, Verlaufsmuster und Erfolgsfaktoren von zahnärztlichen Existenzgründungen – Ergebnisse der zweiten Befragungswelle (AVE-Z-2)“ des Instituts der Deutschen Zahnärzte (IDZ), Köln. Sie zeigt die breite Spanne der betriebswirtschaftlichen Verläufe zwischen dem dritten und sechsten Jahr nach der Existenzgründung. Fazit: „Den“ Königsweg zum Praxiserfolg gebe es nicht. Nur selten korrigiere ein Zahnarzt in der Konsolidierungsphase seine Entscheidungen hinsichtlich Standort, Praxisform und -größe, die er bei der Gründung traf. Seine Arbeitsschwerpunkte dagegen könnten sich durchaus ändern. Hierbei werden auch die Vorzüge eines guten Fehlermanagements deutlich.

Auch dem jungen Implantologen half nur die Kurskorrektur, weil er ein Faible ausgerechnet für Zahnerhaltung hatte. Auf dieses baute er jetzt! Beraterin Olbertz erarbeitete mit ihm viele Teilziele für diesen Weg. Das Geheimnis dabei: Erfolg macht süchtig! Wer das erste Etappenziel erreicht, will durchhalten, das nächste anpeilen, weiter. Das gelingt, sofern die einzelnen Abschnitte realistisch geplant sind, also erreichbar bleiben. „Wer bei der Planung überzieht, fällt durch; wer sich ihr verweigert, läuft weiter in eingetretenen Pfaden“, warnt Olbertz vor den Extremen. Es gelte, den vom Praxisinhaber angedachten Weg zu prüfen, die anstehenden Herausforderungen für die neue Ausrichtung klar aufzuzeigen und ihn zu fragen: „Schaffen Sie das?“. Bei dem vorgeschlagenen Wechsel von der renditeträchtigen Implantologie zum Schwerpunkt Zahnerhalt antwortete der junge Zahnarzt, überzeugt von seinen Chancen: „Ja!“. Zu Recht, seine Patienten brachten ihm den Erfolg, um den er sich zuvor fünf Jahre vergeblich bemüht hatte:

Ein Berater einer westfälischen Großpraxis bestätigt: Gerade Existenzgründer brauchen Hilfe von außen, nicht nur von einer Seite sondern von mehreren. Aber sie müssten die grundlegenden Vorgänge der Betriebswirtschaft inhalieren, etwa dass Kostenrechnung nicht nur den Stundenumsatz errechnet, sondern letztlich auch ihr verdientes Honorar offenbart. Sie müssen die Gefahr bei Investitionen auf Pump erfassen, einen Notfallkatalog aufstellen lassen. Neben der rein retrospektiven Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) etwa seien Honorarstatistiken eine ideale Quelle für den Vorjahresabgleich.

Was nützt eine Fortbildung oder gar eine kostenintensive Neuausrichtung der Praxis, wenn die Patienten für dieses spezielle Angebot fehlen und das teuer eingekaufte Wissen und Material brach liegen? Ebenso fraglich sind scheinbar finanziell notwendige Kündigungen, die eben nur kurzfristig die Bilanz schönen aber der Praxis Stabilität rauben. Von Schnellschüssen aus angeblich wirtschaftlichen Überlegungen heraus raten seriöse Berater aller Sparten grundsätzlich ab.

Braucht die Praxis eine Kurskorrektur, dann sollte ein externer Fachmann vor Ort ihre Besonderheiten grundlegend eruieren. Doch die Anforderungen an einen guten Berater sind hoch: Er sollte immer auf den Praxischef zugeschnittene Handlungskonzepte schneidern. Dabei kommen zwei Ausgangssituationen in Frage: Sind die Rücklagen für Investitionen ausgereizt, soll er konkret sagen, wie die Praxis bestehendes Potenzial ausbauen kann. Ist noch finanzieller Spielraum vorhanden, so sollte er analysieren, welche Bereiche funktionieren und wie sich darauf weitere Angebote nachhaltig implementieren lassen.

Zudem muss er dem Praxischef die Frage stellen, ob er die Selbständigkeit mit allen Konsequenzen, auch dem unternehmerischen Risiko, wirklich will. Letzteres kann und wird ihm keiner abnehmen, macht auch Finanzexperte Professor Vlado Bicanski, Institut für Wirtschaft und Praxis in Münster, klar: Jeden aufgenommenen Kredit habe der Unternehmer selber zu verantworten, denn er sei es, der die Schuld auf Euro und Cent zurückzahlen müsse.

Praxisinhaber fragen sich oft, ob sie den guten Rat für teures Geld einkaufen wollen, Denn die Praxis läuft doch, was soll’s? Professioneller wäre es, Termine und Verwaltung ebenso wie die zahnärztlichen Leistungen zu strukturieren und hinsichtlich des gesamten Arbeitsvolumens zu klären: Was darf, was soll besser ein anderer tun? Briefe aufsetzen etwa sollte nicht der Chef, sondern eine Mitarbeiterin. Die Abrechnung sollte in der Hand der Verwaltungsassistentin bestens aufgehoben sein. Sind die Kompetenzen geregelt, gehören weitere Optimierungspotenziale unter die Lupe. Was bringt eine Verbesserung etwa bei der Materialbestellung? Stets gilt die altbekannte Regel: Für die letzten 20 Prozent Erfolg braucht man 80 Prozent der Zeit! Wieso aber ist soviel Zeit verfügbar? Lohnt sich dieser Aufwand bei diesem Arbeitsprozess? Oder kann sie anderweitig besser genutzt werden? Wenn ja, wo?

Alles läuft auf die Kernfrage hinaus: Welchen Nutzen bringen mir bestimmte Arbeiten? Dazu sind die Vor- und Nachteile der Abläufe, der Regelungen und Aufteilungen und geplanter – oder aufoktroyierter – Änderungen zu analysieren. Darin besteht die ureigene Aufgabe eines externen Unternehmensberaters. Zwar ließen sich viele Praxisinhaber ungerne in die Karten schauen, berichtet Thomas Hopf von Kock und Voeste in einem Seminar im Zahnärztehaus Münster, „aber selber sollte man die Karten doch kennen, oder?“ Um zu erfassen, welche Karte im großen Spiel letzlich Trumpf ist, holen sich auch die Manager der Global Player externe Branchenkenner ins Haus. Die eigene Betriebsblindheit macht’s nötig. In erster Linie muss ein externer Berater der Praxis zu mehr Effizienz verhelfen. Schließlich will der Zahnarzt ja effektiver arbeiten, nicht mehr.

Der Berater muss deshalb ausloten: Hinter welchen Arbeiten, hinter welchen Leistungen steht der Zahnarzt, wofür würde er sich engagieren? Nur, wenn der Zahnarzt Spaß hat an Zahnersatz, dann hat er fast „automatisch“ die Patienten dazu. Und nur, wenn externe Berater über gute Branchenkenntnis verfügen, verdienen sie das Vertrauen der Praxisinhaber, betont ein Personaler aus einer zahnmedzinischen Großpraxis in Westfalen. Er warnt vor Kollegen, die unreflektiert Strategien großer Konzerne auf die Praxis der Freiberufler übertragen wollen.

Rein kostenorientierte Denkweise könne kein Lösungsansatz sein, da das Kostensenkungspotenzial innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen zu gering sei, betont Bicanski. Ergo sollten Niedergelassene beizeiten eine Strategie entwickeln und verfolgen, die ihre Praxis langfristig von gesundheitspolitischen Beschränkungen unabhängig mache, insbesondere mit weit gefächerten Zusatzleistungen. Zudem müsse der Zahnarzt den Nutzen für den Patienten transparent machen, diesen dafür begeistern. „Der Schlüssel zum Erreichen unternehmerischer Ziele liegt also für eine Zahnarztpraxis ebenso wie für ein Wirtschaftsunternehmen darin, ein zielgruppenorientiertes, differenziertes Angebot zu konzipieren und es in einem integrativen Ansatz wirksamer und wirtschaftlicher zu präsentieren als der Wettbewerb dies vermag.“ Dazu müsse man die Signale der Wirtschaftslage analysieren, sich mit dem Ergebnis auseinandersetzen und mit dem Team versuchen, neue Wege im Umgang miteinander sowie im Finden und binden von Patienten zu gehen. Für den eigenen Anspruch an Arbeit und Wohlbefinden und für die Bedürfnisse der Patienten. Prognosen von Trendforscher, wie etwa von Matthias Horx, könnten den Blick dafür schärfen.

Eine Zahnärztin, nur mit dem Beruf verheiratet, führte eine florierende Praxis in einer Großstadt, die sie voll vereinnahmte. Fazit:. Die Chefin beschloss kürzer zu treten und verkaufte. Sie wollte endlich „leben“. Nicht, dass sie untätig geworden wäre: Sie ließ sich erneut nieder, aber auf dem Land, mit nur einer Mitarbeiterin, mit nur einer Behandlungseinheit, alles prädestiniert, bescheiden dahin zu dümpeln. Kaum drei Jahre später aber platzte die vermeintlich unattraktive Praxis aus allen Nähten. Weil die Chefin nun einmal mit Leib und Seele Zahnärztin war und die Patienten dies honorierten.

Der Mediziner und Wirtschaftswissenschaftler Cay von Fournier bestätigt die Notwendigkeit von Authentizität mit seinem Credo vom „Leben in Balance“. Seine zehn einfachen Grundregeln für eine gesunde Unternehmensführung lauten: Sei kreativ! Biete echten Nutzen! Sei anders als andere! Investiere! Sei konsequent! Sei einfach! Verbessere ständig! Stärke die Stärken! Führe mit Werten! Lebe in Balance!

Noch zielführender war der Versuch einer anderen Kollegin, ihr Arbeitspensum mit dem Schwerpunkt Prophylaxe zu reduzieren. Voll zu arbeiten sagte ihr nur bedingt zu. Mit einer eigenen Landpraxis erreichte sie nach fünf – zugegeben harten – Jahren ihr eigentliches Ziel: volle Auslastung bei halber Arbeitszeit, weil zwei ihrer drei Einheiten von Mitarbeiterinnen einträglich für die Prophylaxe genutzt wurden. Langfristigen wirtschaftlichen Erfolg erreiche in der Tat nur jene Praxis, „in der sich eine hohe fachliche Kompetenz des gesamten Teams in idealer Weise mit einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit, einer in das Gesamtkonzept integrierten Servicekultur und profesionellem, strategischem Praxismarketing verbindet,“ bringt Bicanski es auf den Punkt. Dazu gehört zwingend, auch das Arbeitsniveau der Mitarbeiter durch ständige Fortbildungen mitwachsen zu lassen.

Die wirtschaftliche Entwicklung des arbeitsintensiven Dienstleistungsbetriebes „Zahnarztpraxis“ ist in hohem Maße von den Fähigkeiten und Qualitäten des dort beschäftigten Personals abhängig, bestätigt die IDZ-Analyse: „Die Praxisangehörigen stellen das entscheidende Potenzial für die Bewältigung der hohen Anforderungen der zahnärztlichen Arbeitswelt dar und machen daher einen wesentlichen Teil der Leistungsfähigkeit einer Zahnarztpraxis aus. Die Motivation und Führung von Menschen sollte daher immer auch als integraler Bestandteil eines Praxisführungskonzeptes verstanden werden.“ Ein erfolgreiches Personalmanagement stelle strategisch stets darauf ab, die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt auszuschöpfen und bestmöglich zu nutzen.

Letztlich hat die Kollegin ihre Vision realisiert, weil sie sowohl auf hohe fachliche Qualifikation aller aufgebaut als auch wirtschaftlich sauber kalkuliert hatte. Dafür gibt es konkrete Mittel. Für jeden Niedergelassenen. Angesichts drastisch veränderter gesetzlicher und gesundheitspolitischer Rahmenbedingungen müsse der Zahnarzt über fachliche Kompetenz hinaus organisatorisch, wirtschaftlich und kommunikativ handeln, konstatierte die Landeszahnärztekammer Bayern (BLZK) und bietet mit der KZVB und der Europäischen Akademie das Zahnärzte-Unternehmer-Curriculum (ZUC) und den Assistentenseminarzyklus (ASS) an. Ähnliche Service-Seminare organisiert die Kammer Westfalen-Lippe. Die Universitäten ziehen nach, etwa in Aachen und Koblenz. Der NAV-Virchowbund hat aufschlussreiche, laienverständliche BWL-Merkblätter herausgebracht.

Die BLZK hat gemeinsam mit dem Institut für Freie Berufe an der Universität Erlangen-Nürnberg (IFB) eine Umfrage gestartet zur beruflichen und wirtschaftlichen Situation der bayerischen Zahnärzteschaft. Die zm werden über die Analyse in Heft 17 ausführlich berichten.

Die Bundeszahnärztekammer hat zurückgehend auf einen Beschluss der außerordentlichen Bundesversammlung vom Januar die Schweizer Prognos AG beauftragt, bis zum Herbst ein EDV-gestütztes Kalkulationsraster für Zahnarztpraxen zu erarbeiten, um den Zahnarzt bei der betriebswirtschaftlichen Führung der Praxis zu unterstützen. Als Instrument zur Kosten- und Umsatzplanung soll es die eigene Kostenstruktur transparent machen. Der Abgleich der praxisindividuellen betriebswirtschaftlichen Daten mit den vorhandenen Möglichkeiten wird zu Fragen führen, auf die die Bundeszahnärztekammer mit der Honorarordnung für Zahnärzte (HOZ) eine Antwort bieten möchte.

Ein Blick in die KZBV-Jahrbücher, die zum Jahresende die Vorjahreszahlen aufzeigen, ermöglicht schon vor der Niederlassung einen Einblick in die Wirtschaftssituation der Kollegen, hilft aber sehr wohl auch Alteingesessenen. Sie beantworten Fragen wie „Wieviel setzte eine durchschnittliche Praxis dieser Größe, mit diesem Schwerpunkt, in dieser Region um? Wie definiert sich ,durchschnittlich’? Welche Parameter sind für die eigene Zukunft anzusetzen?“ Oder wie hoch die Verbindlichkeiten angesichts der verbleibenden Lebensarbeitszeit sein dürfen? Sprich: Was ist sinnigerweise oder gar dringend zu verändern angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen? Denn zu denen zählt nun einmal unbedingt das eigene Lebensalter.

Ein Zahnarzt Ende 50, alteingesessen im Ort, zum Beispiel stand mit seiner Praxis zwar gut da, aber eine neue Praxis war eröffnet. Das bereitete ihm Zukunftssorgen. Er wusste: „Ich muss etwas ändern!“ Doch was? Vielleicht das kleine Eigenlabor abschaffen, das er insgeheim so liebte? „Im Gegenteil“, protestierte seine Beraterin: „Es ist Ihr ureigenes Steckenpferd, dass Sie in den Beruf eingefügt haben.“ Statt es weiterhin verschämt zu verstecken, sollte er damit offen punkten. Treffer versenkt – weil ihm dieser Teil seiner Arbeit wichtig war. Seine Patienten wussten die Authentizität zu schätzen. Und er konnte auf große Investitionen für Umstrukturierungen verzichten. Ein wesentlicher Punkt, relativ kurz vor dem Ruhestand. Mit Ende 50 musste er sich fragen, ob er noch bis 65 Jahre arbeiten will. Oder in drei, vier Jahren diesen Schritt wagt – schuldenfrei.

Auf den Erlös der Praxisabgabe zu spekulieren sei ein ebenso häufiger wie fataler Fehler in der Vermögensberechnung, warnt der Ökonom Volker Loomann, Reutlingen: „Der Wert der Praxis wird häufig überschätzt!“ Der vom Eigenheim leider auch. Deshalb gehörten überholte Finanzierungsmodelle sofort auf den Prüfstand. Sonst beschwöre der Freiberufler herauf, mit dem Verkauf von Haus und Praxis nur Schulden zu tilgen und müsse dann – bar jeder Rücklage – sowohl Miete, Krankenversicherung und Lebensunterhalt von den abgabepflichtigen Altersbezügen bestreiten.

Wichtige Grundregel für den Selbstständigen: Ehe er in den Ruhestand geht, muss er alle Verbindlichkeiten bedient haben. Das muss er bei der Existenzgründung im Blick haben, also auf mehr als BWL achten.

Für kühle Rechner sind zwar in erster Linie Rentabilität, Liquidität, Produktivität die drei Säulen des Praxisprosperität. Für nachhaltigen Erfolg bedarf es jedoch mehr. Vor allem hoher fachlicher Qualifikation und sozialer Kompetenz – der Chef ist schließlich die zentrale Führungskraft. „Mittelfristig wird sich abzeichnen, dass die Praxen wirtschaftlich erfolgreich sein werden, die über eine ausgezeichnete kommunikative Kompetenz nach außen und im Team verfügen und ihren Patienten für ihr Geld den besten Gegenwert, den freundlichsten Service und die größte Patientenorientierung bieten“, weist Bicanski den Weg in eine positive Zukunft.