Teammanagement

Generationengerecht führen – bringt das was?

Es gibt unzählige gute oder gut gemeinte Ratschläge zur Teamführung – einer besagt, dass man die Generationenzugehörigkeit der Mitarbeiter berücksichtigen soll. Ist da was dran? Der Soziologe sagt, Generationsattribute taugen nicht, weil sie willkürliche, boulevardeske Zuschreibungen sind. Die Personalleiterin argumentiert mit ihrer Berufserfahrung, dass man Menschen verschiedener Generationen unterschiedlich führen muss. Ein Pro und Contra.

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Bianca Dedolf © Health AG

Pro - „Ypsiloner müssen Sie anders führen“

Es bringt nichts, die Generation Y zu ver¬teufeln: Als Praxisinhaber müssen Sie mit ihnen klarkommen. Versuchen Sie es nicht, und gelingt es nicht, die Stärken ihrer einzelnen Mitarbeiter zu sehen und zu fördern, werden gute Kräfte abwandern – genau das tun heute bereits die qualifizierten ZFA.

Führung ist der häufigste Fluktuationsgrund.

Ypsiloner wollen oft sinnstiftende Aufgaben übernehmen, sie wollen Verantwortung tragen und beteiligt an Projekten sein, die sie inhaltlich betreffen – außerdem schätzen sie eine flexible Arbeitszeitgestaltung. Babyboomer dagegen führen Aufgaben auch aus, ohne alle Hintergründe zu kennen, sind sie doch autoritär geprägt und haben gelernt, Vorgaben umzusetzen. Der Generation X wiederum ist eine Führung lieb, die sie nicht so stark spüren, wollen sie doch gern unabhängiger sein – jedenfalls vom Gefühl her.

Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse, selbst dann nicht, wenn der Ypsiloner im Anschluss an die Probezeit gleich noch in Elternzeit gehen will. Die Babyboomer denken oft: „Was mussten wir hart arbeiten, um hierhin zukommen, wir hätten uns das nie getraut.“ Aber es bringt einfach nichts, so zu denken, weil die junge Generation anders geprägt ist und andere gesellschaftliche Erfahrungen gemacht hat. Der Schlüssel zum Erfolg ist zu schauen, wie man sich die Stärken der Kandidaten zunutze machen kann.

Verbiegen müssen und sollen Sie sich nicht, nur um einem fähigen Ypsiloner zu gefallen. Letztlich geht es ja nicht nur einseitig darum, was der Bewerber will. Wichtig ist, das Sie als Praxisinhaber authentisch bleiben. Ich selbst bin ein Fan individueller Führung: Manche Menschen müssen eher enger geführt werden und benötigen mehr Feedback, während andere an „der langen Leine“ besser arbeiten könnten. In der Praxis nehmen viele Chefs auf diese individuellen Bedürfnisse wenig Rücksicht, sondern führen strikt autoritär oder umgekehrt auch fast gar nicht. Beide Ansätze bergen die Gefahr, dass das Personal abspringt.

Leidig, aber wahr ist: Führung braucht Zeit. Mein Rat lautet: Setzen Sie sich als Führungskraft mindestens alle zwei Wochen mit jedem Mitarbeiter zusammen. Ist das nicht machbar – der Behandler soll ja schließlich behandeln: Entwickeln Sie aus dem eigenen Pool weitere Führungskräfte, so dass Sie am Ende nur noch Führungskräfte beziehungsweise angestellte Zahnärzte leiten. Eine Regel lautet: Eine Person kann nicht mehr als acht bis zehn Leute führen. Wird das Team größer, ist individuelle Führung nicht mehr möglich.

Statt der großen Team-Sitzung empfehlen sich kleinere Gruppen-Meetings, etwa im Team Prophylaxe, im Team Stuhl¬assistenz oder im Team Abrechnung. Regelmäßige Sitzungen in diesen „Sub-Teams“ sind viel effektiver als das große Meeting, bei dem meist nur wenige reden.

Wichtig ist, herauszufinden, wie motiviert der Mitarbeiter ist und welche Kompetenzen er mitbringt. Auch hier spielt die Generationenzugehörigkeit sowie auch die individuelle Prägung eine Rolle. Wenn Sie das berücksichtigen, können Sie gute Leute halten und neue gewinnen!

Natürlich ist jedere Mitarbeiter anders, selbst wenn alle derselben Generation angehören. Das ist auch gut, denn heterogene Teams sind bekanntlich am erfolgreichsten. „Gleicher Nenner, unterschiedlicher Zähler“ lautet mein persönliches Einstellungsmotto. Hauptsache die Bewerber sind möglichst positiv und dynamisch (gleicher Nenner), Geschlecht, Alter und Kultur (unterschiedlicher Zähler) könnten und sollten aber durchaus abweichen. Das bringt zwar Reibung, aber immer auch neue Sichtweisen, die Ihrem Praxiserfolg zugute kommen. 

Bianca Dedolf ist Personalchefin bei der Hamburger Health AG.

Bianca Dedolf ist studierte Diplom-Psychologin und zertifizierte Trainerin, Supervisorin und Coach. Seit 2012 leitet sie die Personalabteilung der Health AG, einer auf das modulare Factoring spezialisierten Finanzdienstleisterin für die Gesundheitsbranche. Sie verantwortet unter anderem die Organisationsentwicklung sowie das Recruitment, das Personalmanagement und die Personalentwicklung aller Mitarbeiter und Führungskräfte.

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