Teammanagement

Generationengerecht führen – bringt das was?

Es gibt unzählige gute oder gut gemeinte Ratschläge zur Teamführung – einer besagt, dass man die Generationenzugehörigkeit der Mitarbeiter berücksichtigen soll. Ist da was dran? Der Soziologe sagt, Generationsattribute taugen nicht, weil sie willkürliche, boulevardeske Zuschreibungen sind. Die Personalleiterin argumentiert mit ihrer Berufserfahrung, dass man Menschen verschiedener Generationen unterschiedlich führen muss. Ein Pro und Contra.

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Marcel Schütz © privat

Contra - Generationsdiagnosen sind Gedankenkonstrukte

Immer schon war es beliebt, Diagnosen über Eigenschaften und Merkmale des Nachwuchses anzufertigen. Intensiv wird derzeit über die Generationen „Y“ und „Z“, jene angeblich revolutionären Jungen, diskutiert. Für viele Arbeitgeber stellt sich angesichts der Debatte um „Ypsiloner“ und „Z-ler“ die Frage, ob sich die Art der Führung an den behaupteten Attributen der „neuen“ Generationen ausrichten soll.

Aus soziologischer Perspektive fehlt es an Belegen für solche Schubladen. Das liegt auch am diffusen Begriff „Generation“. Einmal abgesehen davon, dass die Zeiträume willkürlich gebildet werden, erscheinen die Verhaltensbeschreibungen wie aus der Luft gegriffen. Anekdotische Eindrücke, subjektive Wertungen und wilde Spekulationen über Generationsattribute finden in der Berichterstattung zwar viel Beachtung. Der empirische Wert der oft widersprüchlichen Darstellungen ist jedoch gering.

Behauptet wird etwa, junge Beschäftigte würden mit Karrierevorstellungen fremdeln, zweifelten am Arbeitssystem und wollten ungern Verantwortung tragen. Wichtiger sei die Selbstverwirklichung. Unterschlagen wird dabei, dass diese Einstellungen in der ganzen Gesellschaft breite Akzeptanz finden. Der Wunsch nach mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeit und in der Vereinbarkeit persönlicher und beruflicher Belange ist bei vielen Beschäftigten anzutreffen. Für den Nachwuchs gelten klassische Karriereattribute, einschließlich Präferenz für monetäre Anreize, weiterhin. Generationenschemata sind sachlich unterkomplex, da die Beschreibungen auf Karriere- und Leistungsskepsis ganzer Kohorten hinauslaufen. Dies führt zur Überbetonung von Ausnahmen und zur Unterbelichtung der Regel.

So ist der neueste Schrei auf dem Markt der Konstrukte, die „Generation Z“, nicht mehr als ein gut vermarkteter Y-Nachfolgehype. Nun werden verschiedene Merkmale aus anderen Konstrukten „gemixt“, so dass man am Ende sowohl Individualität als auch Karriereorientierung als charakteristisch für „Z-ler“ ansieht.

Auch das Z-Konzept wird absehbar Schnee von gestern sein, hat man doch jüngst die „Generation Relaxed“ ausgerufen. Mit Generationendebatten ist nichts Neues zu gewinnen. Aber gerade weil diese Gedankenkonstrukte so boulevardesk daherkommen, eignen sie sich blendend als rhetorische Modeerscheinung.

Mit Blick auf die zahnärztliche Praxis ist zu raten, sich vom Generationen-Wirrwarr nicht irritieren zu lassen. Wichtig ist es, auf Bewährtes zu setzen, das heißt basale Fähigkeiten und Erwartungen von Beschäftigten ernst zu nehmen, anstatt sich mit Strategie- und Konzeptdiskussionen abzumühen. Die simpelsten Regeln guter Arbeitsatmosphäre sind allen Führungsmoden überlegen: Taktgefühl und anerkennendes Verhalten, das sich gerade in kleinen Gesten zeigt. Zu beobachten ist, dass im ärztlichen Berufsfeld die Mitarbeiterorientierung an Bedeutung gewinnt. Eine offensive Betonung der Hierarchie kann dem abträglich sein. Wer gute Leute halten will, muss zuhören können. Ganz konkret etwa durch regelmäßige Gesprächsangebote und möglichst einfach gehaltene Teamrunden. Wesentlich, so wissen wir aus der Organisationsforschung, kommt es darauf an, Beschäftigten persönliche Freiräume zu lassen. Die heilsame Wirkung von Kaffeeküchen und Raum für den kollegialen Plausch sollte bei aller Betriebshektik – oder gerade deswegen – nicht gering geschätzt werden. Natürlich entsteht ein intaktes Teamklima nicht per Knopfdruck oder Ansage, sondern wächst über Jahre. Umso wichtiger ist es, persönliches Vertrauen beständig zu halten. In der ärztlichen Praxis erweisen sich die typischerweise sehr überschaubaren Betriebsgrößen dabei als vorteilhaft.

Marcel Schütz ist Organisationssoziologe an der Universität Oldenburg und Lehrbeauftragter der Northern Business School Hamburg.

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