Strategische Unternehmensführung

Die rentable Zahnarztpraxis

Das Führungskonzept der Zahnarztpraxis: Der Dienstleistungsprozess orientiert sich an den Visionen und Zielen der Praxis und findet innerhalb eines auf die Einhaltung der Qualität konzipierten Rahmens statt. Die Praxisführung übernimmt strategische Aufgaben, die die strukturellen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung schaffen. Die Patientenbehandlung findet im Kern des operativen Bereichs der Praxis statt. © Moreano et al

Habe ich das richtige Personal?

Ein gesteigerter Personalbedarf für Führungs- und Verwaltungsaufgaben äußert sich typischerweise durch Probleme in der Ablauforganisation einer Praxis. Eine lange Aufenthaltsdauer im Wartezimmer, Verspätungen bei der Fertigstellung von Befunden, Arztbriefen, Heil- und Kostenplänen oder Rechnungen, fehlende Verbrauchsmaterialien aufgrund vergessener Bestellungen oder etwa Abstimmungsdefizite mit dem Fremdlabor stellen typische Beispiele dafür dar.

In den meisten Fällen führt das temporäre oder langfristige Outsourcing von Management- und Verwaltungsaufgaben zu einer besseren Nutzung der personellen Ressourcen und zu einer besseren Auslastung der Behandlungszimmer. Grund: Wird ein spezialisierter Unternehmensberater etwa mit der Vorbereitung und Begleitung von strategischen Entscheidungen (z. B. Kosten- und Investitionsrechnungen für Praxiserweiterungen oder Modernisierungsmaßnahmen, die Konzeption zahnärztlicher Kooperationsformen, die Entwicklung von Marketingkonzepten, die Übernahme von Controlling, Personalmanagement und -entwicklung) beauftragt, wird der Praxisinhaber entlastet.

Somit hat er mehr Zeit für die Behandlung, was sich auch in einer Verbesserung der Auslastungsquote der Behandlungszimmer niederschlägt. Zusätzlich kann die externe Beauftragung von Tätigkeiten im Bereich des Qualitätsmanagements, der Abrechnung und des Factorings zu einer weiteren Freisetzung effektiver Arbeitszeit der angestellten Mitarbeiterinnen führen.

• Das Opportunitätskostenprinzip:
In der Betriebswirtschaftlehre werden Opportunitätskosten als die Kosten von entgangenen Erlösen beschrieben. Diese Kosten treten ein, wenn Opportunitäten zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Dieses Prinzip spielt in der täglichen Arbeit der Zahnarztpraxis eine besonders wichtige Rolle. Die Opportunitäten sind zum Beispiel Patienten, die eine Behandlung ersuchen.

Die nicht wahrgenommenen Ressourcen sind leer stehende Behandlungszimmer. Opportunitätskosten entstehen insbesondere bei einer ungünstigen Personaleinsatzplanung.

Sind die Behandlungszimmer ausgelastet?

Der Personalbedarf einer Praxis ist eine variable Größe, die im Wesentlichen von der Nachfrage nach zahnmedizinischen Leistungen und von den vorhandenen räumlichen Kapazitäten abhängt. In der Regel ist der Personalbedarf während der Gründungsphase verhältnismäßig gering, weil der Patientenstamm sich im Lauf dieser Phase zunächst entwickeln und festigen muss. In dieser Phase gestaltet sich die Personaleinsatzplanung relativ einfach: Die Arbeits- und Behandlungszeit des Personals ist eng gekoppelt mit der Arbeits- und Behandlungszeit des Praxisinhabers.

Der Bedarf an Personal und an einer professionellen Personaleinsatzplanung steigt allerdings mit dem Verlauf des Lebenszyklus einer Praxis kontinuierlich an. Wenn der Patientenzulauf die Aufnahmemöglichkeiten in der Einzelpraxis übersteigt, ist die Einstellung eines weiteren Zahnarztes mit der entsprechenden Assistenz empfehlenswert.

Eine Vollauslastung der Behandlungszimmer ist dann erreicht, wenn die Praxis (im Schichtbetrieb) ununterbrochene Behandlungszeiten zwischen 8:00 und 19:00 Uhr anbieten kann. Eine weitere Erweiterung der Praxis ist in an dieser Stelle nur noch anhand tief gehenderer struktureller Entscheidungen (das heißt Erweiterung der Praxisräume, neuer Standort) möglich.

Im Allgemeinen bieten weitere Formen zahnärztlicher Kooperationen, etwa die Bildung einer Berufsausübungsgemeinschaft, einer Praxisgemeinschaft oder eines medizinischen Versorgungszentrums, erhebliche Chancen zur Gestaltung einer produktiven Arbeitsweise. Tabelle 1 vergleicht die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen einer Einzelpraxis mit den Kennzahlen einer Berufsausübungsgemeinschaft mit zwei Behandlern.

Das Bestreben nach einer rentablen und reibungslosen Vollauslastung der Behandlungszimmer erfordert allerdings aus verschiedenen Gründen ein Mindestmaß an unternehmerischem Können. Gesetzliche Einschränkungen im Bezug auf die Gestaltung der Arbeitszeit, eine Überschreitung der Grenze von zehn Vollzeitstellen im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes, die hinzukommenden Personalkosten und der gesteigerte Aufwand im Bereich der Unternehmensführung müssen im Voraus berücksichtigt werden.

Die sich ergebenden Chancen für die Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Erfolgs der Praxis sind jedoch immens, weil Synergieeffekte (insbesondere in der Verwaltung) effizient genutzt werden können. Dies wird deutlich etwa bei der Anstellung qualifizierter Abrechnungskräfte und/oder Praxismanager. Gemeinsam können sich Praxisinhaber die angemessene Entlohnung dieser Kräfte leisten.

Die Gegenleistung sind die optimale Abrechnung der erbrachten zahnmedizinischen Leistungen und der reibungslose Ablauf des Praxisbetriebs. Zahnärztliche Kooperationen führen unter diesen Umständen zu einer Steigerung des absoluten Umsatzes und zugleich zu einer erheblich höheren Rentabilität.

Dr. Francisco X. Moreano,
CONSULTOR!O,
Erding bei München


Bernhard Fuchs,
André Martin,
Kanzlei Fuchs und Martin,
Würzburg/Volkach

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