Mitarbeitermotivation – Teil 4

Anweisungen werden nicht befolgt? Das können Sie tun!

Fehler können ab und an vorkommen. In den meisten Fällen sind die Mitarbeitenden daran interessiert, ihre Aufgaben gut zu meistern. Was aber, wenn das nicht der Fall ist? Wenn Zeit, Wissen und Kompetenzen vorhanden sind und Anweisungen trotzdem nicht umgesetzt werden, ist ein Feedback-Gespräch angebracht.

Allen im Team sollte klar sein, welche Ziele die Praxis mit welcher Priorität aktuell erreichen will – von der optimalen Hygiene über die reibungslose Koordination der Verwaltungsabläufe bis hin zur perfekten Behandlungsassistenz. Sind dann noch das notwendige Wissen, die erforderliche Handlungskompetenz und die nötige Zeit da, gelingen die Abläufe in der Praxis in der Regel reibungslos und für alle zufriedenstellend.

Natürlich treten im Praxisalltag selbst dann mal Fehler auf. Zum einen gibt es da die „Zufallsfehler“: So vergisst eine Mitarbeiterin, die normalerweise zuverlässig ist, nach dem Trimmen die Modelle mit den Patientennamen zu beschriften. Selbstverständlich muss sie kurz über ihr Versäumnis informiert werden. Mehr ist eigentlich nicht nötig, denn ihr ist selbst sofort bewusst, dass sie etwas vergessen hat und was die Folgen sein können.

Unterlaufen ihr diese Fehler aber häufiger oder missachtet sie Regeln und Absprachen, ist es unbedingt Zeit für ein konstruktives, kritisches Feedback. Denn wenn das ausbleibt, hat das nicht nur Auswirkungen auf die Mitarbeiterin, sondern auf das gesamte Team, das die „arbeitssparende“ Handlungsvariante schnell zur Norm erhebt (zm 9/2022, S. 84). In beiden Fällen können Sie aber davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeitenden generell daran interessiert sind, sich im Sinne der Praxis einzubringen. Was aber, wenn diese Fehler bewusst immer wieder passieren?

Das Kritikgespräch sollte schnell erfolgen

Ein Beispiel: In einer oralchirurgischen Praxis ist das Auffüllen der Zimmer so geregelt, dass jede Mitarbeiterin am Abend „ihr Zimmer“ mit einsatzbereiten Materialien und Instrumenten versorgt und es so für den nächsten Morgen vorbereitet. Generell ist das Team mit dieser Lösung zufrieden – die Zeiten werden exakt dokumentiert und verrechnet. Frau Schulze jedoch geht prinzipiell spätestens um 19 Uhr. Was sie bis dahin nicht geschafft hat, bleibt liegen. Die Kolleginnen aus der Frühschicht haben sich bereits mehrfach darüber bei ihr beschwert. Auch die Praxisleitung hat ihr bereits ein klares Feedback gegeben und ihr dargelegt, dass durch das nicht aufgefüllte Zimmer der Zeitplan und die Behandlungen in diesem Raum am Vormittag aus dem Takt geraten. Auch wurde sie darauf hingewiesen, dass ihr Verhalten zu Unmut im Team führt. Heute ist wieder die Beschwerde von der Frühschicht gekommen, dass das Zimmer nicht fertig war.

Hier verstärkt sich nun der Eindruck, dass die Mitarbeiterin kaum an einem geordneten Ablauf in der Praxis am nächsten Vormittag interessiert ist. Jetzt ist ein Kritikgespräch erforderlich, denn alle Kriterien dafür sind erfüllt:

  • Die Mitarbeiterin kennt das Ziel.

  • Sie hat das Wissen, die Fähigkeiten und die zeitlichen Möglichkeiten, die erforderliche Arbeit adäquat auszuführen.

  • Sie weiß um die Folgen ihrer Unterlassung.

  • Sie handelt wissentlich und absichtlich entgegen der Absprachen und Anweisungen.

Als Frau Schulze am nächsten Nachmittag in der Praxis erscheint, bittet die Praxisleitung sie sofort zum Vieraugengespräch, denn ein Kritikgespräch sollte so zeitnah wie möglich erfolgen. Das Gespräch sollte folgende Elemente enthalten: 

Die Praxisleitung ...

  • begrüßt Frau Schulze kurz,

  • erkundigt sich kurz, wie es ihr geht,

  • benennt ruhig und klar das Thema und das inadäquate Verhalten,

  • weist gegebenenfalls auf das vorangegangene Feedback hin,

  • benennt das Zielverhalten und 

  • fordert ein, dass die Arbeit ab sofort vollständig erledigt wird beziehungsweise ein inadäquates Verhalten endgültig zu unterlassen ist.

Konkret könnte das Gespräch etwa so ablaufen: „Guten Tag Frau Schulze, wie geht es Ihnen?“ „Gut, wieso?“ „Ich habe Sie hierher gebeten, weil ich mit Ihnen darüber sprechen muss, dass Raum 3, für den Sie gestern verantwortlich waren, nicht adäquat für die Behandlung heute früh vorbereitet war. Wir hatten das Thema bereits mehrfach besprochen. Es ist Ihnen bekannt, wie der Raum vorbereitet zu sein hat. Ich wünsche, dass Sie ab sofort die Praxis abends nicht eher verlassen, als bis Sie den Raum, für den Sie zuständig sind, adäquat vorbereitet haben.“

Falls die Mitarbeiterin jetzt anfängt zu begründen, warum gerade gestern eine Besonderheit vorlag, wiederholt die Zahnärztin einfach den letzten Satz, ohne sich auf eine Diskussion einzulassen.

In der Folge sollte genau kontrolliert werden, ob die Mitarbeiterin das gewünschte Verhalten zeigt. Ist das der Fall, erhält sie positives Feedback – zum Beispiel indem sich die Zahnärztin bei ihr nach etwa zwei Wochen (knapp) dafür bedankt, dass es jetzt gut klappt. Dadurch wird der Mitarbeiterin einerseits bewusst, dass ihr Verhalten weiter unter Beobachtung steht. Auf der anderen Seite wird ihre Bemühung anerkannt und die Beziehung zur Chefin stabilisiert sich wieder. So wird nochmal klar, dass es nicht um sie als Person, sondern nur um ein inadäquates Verhalten geht.

Tritt das Fehlverhalten hingegen weiter auf, muss man sich – in Abhängigkeit von der Schwere des Verstoßes – Gedanken darüber machen, ob die Mitarbeiterin trotzdem im Team bleiben soll. Je stärker die Störung sich auf das gesamte Team auswirkt, desto eher ist es sinnvoll, an eine Entlassung zu denken. In diesem Fall beginnt man das Fehlverhalten systematisch abzumahnen – zum Beispiel als Verstoß gegen eine Dienstanweisung. Damit die Formulierungen rechtssicher sind, empfiehlt sich gegebenenfalls eine kurze Absprache mit der zuständigen Kammer oder einem Anwalt.

Mit Abmahnungen sollte man nicht drohen

In diesem Zusammenhang ist es aber nicht sinnvoll, mit einer Abmahnung zu drohen. Durch eine solche Drohung setzt sich die Praxisführung unter einen Handlungszwang, falls die Mitarbeiterin sich erneut inadäquat verhält. Mahnt sie diese dann nämlich nicht ab, wirkt sie auf das Team schwach und inkonsequent. Dann verlieren ihre Feedbacks allgemein an Kraft. Außerdem entstehen unangenehme Schwierigkeiten bei kleinen Verstößen. Was ist zum Beispiel, wenn nur die Tupfer nicht aufgefüllt sind? Wenn die Zahnärztin die Abmahnung angedroht hat, muss sie nun entscheiden, ob dieser Verstoß schon das Kriterium für eine Abmahnung darstellt. Wie sie sich dabei auch entscheidet, kann Frau Schulze ihr hinterher entweder Inkonsequenz oder eine überzogene Reaktion nachsagen. Das würde sich für die Zahnärzte negativ im Team auswirken.

Das Ziel ist in jedem Fall dafür zu sorgen, dass Sie als Chefin oder Chef vom Team als zuverlässig, vertrauenswürdig und konsequent wahrgenommen werden, denn nur dann entsteht die emotionale Sicherheit, die den Boden für die Bindung des Teams darstellt.

Die Teile 1, 2 und 3 zur Mitarbeitermotivation finden Sie in der zm 6/2022 (S. 18), in der zm 7/2022 (S. 42) und in der zm 9/2022 (S. 84).

Dr. med. dent. Anke Handrock

Praxiscoach, Lehrtrainerin für Hypnose (DGZH), NLP, Positive Psychologie,
Coaching und Mediation,
Speakerin und Autorin

Dipl.-Psych. Maike Baumann

Psychotherapeutin und Mediatorin, Coach, Autorin und Dozentin

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