So regeln Sie knifflige Gehaltsfragen

Ziel ist es, die sogenannte geschlechtsspezifische Lohnlücke („Gender Pay Gap“) zu schließen. Im Kern geht die Richtlinie jedoch viel weiter: Bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit ist gleiches Entgelt zu zahlen, soweit Unterschiede nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien gerechtfertigt sind.

Theoretisch müssen alle Mitgliedstaaten diese Richtlinie bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht gießen. Praktisch lässt die Umsetzung in Deutschland allerdings noch auf sich warten. Dennoch ist bereits jetzt klar, dass das neue Gesetz erhebliche Auswirkungen auf die Vergütungsstrukturen – auch in Zahnarztpraxen – haben wird.

Zwar gab es auch bisher bereits gesetzliche Vorgaben zur Lohngleichheit, sie betrafen jedoch vor allem größere Organisationen. Die grundsätzlichen neuen Rechte und Pflichten der Richtlinie gelten künftig für alle Arbeitgeber im öffentlichen und im privaten Sektor sowie grundsätzlich für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – von der Einzelbehandler-Praxis mit zwei ZFAs bis zum großen MVZ oder Konzern. Einzelne zusätzliche Berichtspflichten greifen allerdings erst ab bestimmten Unternehmensgrößen.

Den Praxen steht also ein echter Kulturwandel bevor. Wer die neuen Vorgaben jedoch frühzeitig als strategische Aufgabe betrachtet, kann seine Praxis so aufstellen, dass sie auch künftig für die immer knapper werdenden Fachkräfte attraktiv bleibt. Dabei geht es nicht nur um das eigentliche Gehalt, sondern praktisch um die gesamte Vergütungs- und Führungssystematik einer Praxis. Die Richtlinie definiert den Begriff „Entgelt“ sehr weit. Gemeint ist nicht mehr nur der Monatslohn. Die gesetzlich geforderte Lohngleichheit bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit muss für sämtliche Bestandteile der Vergütung gewährleistet werden. Darunter fallen ausdrücklich auch variable Bestandteile wie Boni, Prämien, Zuschläge, Sachleistungen, betriebliche Altersversorgung sowie Aus- und Weiterbildungsleistungen, die vom Arbeitgeber finanziert werden.

Mit der Richtlinie werden voraussichtlich die folgenden Vorgaben für alle Praxen bindend:

• Bewerberinnen und Bewerber haben das Recht, bereits im Vorfeld – vor dem Vorstellungsgespräch – Informationen über das Einstiegsgehalt oder über den jeweiligen Gehaltskorridor zu erhalten – beispielsweise in der Stellenanzeige oder auf andere geeignete Weise.

• Arbeitgebern wird untersagt, nach der bisherigen Gehaltshistorie oder dem aktuellen Verdienst des Bewerbers zu fragen.

• Mitarbeitende dürfen nicht mehr daran gehindert werden, ihr Gehalt offenzulegen, um den Grundsatz gleichen Lohns durchzusetzen. Vertragsklauseln, die dies verhindern sollen, dürften damit unzulässig werden.

• Mitarbeitende erhalten ein Auskunftsrecht. Sie können schriftlich Auskunft über ihre individuelle Entgelthöhe sowie über die durchschnittlichen Entgelthöhen der Gruppen von Arbeitnehmern verlangen, die eine gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten. Diese Angaben müssen nach Geschlecht aufgeschlüsselt werden und innerhalb von zwei Monaten erteilt werden.

• Arbeitgeber sollen verpflichtet werden, ihre Mitarbeitenden regelmäßig aktiv über dieses Auskunftsrecht und das entsprechende Vorgehen zu informieren.

• Mitarbeitende, die von diesen Rechten Gebrauch machen, stehen unter besonderem Schutz. Sie dürfen weder benachteiligt noch entlassen oder gemaßregelt werden, weil sie Informationen über Entgelte eingefordert oder Beschwerden eingereicht haben.

Grundsätzlich sieht die Richtlinie außerdem vor, dass Arbeitgeber die Kriterien für die Lohnentwicklung und Gehaltssprünge transparent machen müssen. Der nationale Gesetzgeber kann kleinere Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeitenden von einzelnen Verpflichtungen ausnehmen. Ob und in welchem Umfang das in Deutschland geschehen wird, bleibt abzuwarten. Für Betriebe mit mehr als 100 Mitarbeitenden (beispielsweise größere MVZs oder Praxisketten) gelten darüber hinaus zusätzliche Berichtspflichten. Diese Unternehmen müssen künftig regelmäßig Daten über geschlechtsspezifische Entgeltgefälle innerhalb ihrer Organisation offenlegen.

Die entsprechenden Vorgaben greifen – abhängig von der Unternehmensgröße – schrittweise ab 2027 beziehungsweise ab 2031. Auf diese Weise werden die Vergütungsstrukturen in großen Organisationen deutlich sichtbarer werden als bisher. Es ist daher absehbar, dass solche Institutionen ihre Gehälter oder Gehaltsspannen künftig häufiger direkt in Stellenanzeigen kommunizieren werden. Mitarbeitende kleinerer Praxen werden dadurch zwangsläufig deutlich genauer erfahren, welche Gehaltsstrukturen andernorts bestehen.

Gerade deshalb macht es Sinn, sich bereits jetzt Gedanken darüber zu machen, welche Vorteile die eigene Praxis Mitarbeitenden zusätzlich zum eigentlichen Gehalt bieten kann. Die Richtlinie nennt Arbeitsbedingungen ausdrücklich als objektiven Faktor zur Bewertung von Arbeitsplätzen. Und genau hier besitzen kleinere Praxen häufig Vorteile, die große Kettenstrukturen oft nur schwer anbieten können.

Dazu gehören:

• Ein sehr gutes Betriebsklima mit flachen Hierarchien, kurzen Entscheidungswegen, Flexibilität im Team und einem engen Team-Zusammenhalt.

• Flexible Arbeitszeitmodelle, beispielsweise Vier-Tage-Wochen, geregelte Schichtsysteme ohne ständige Überstunden, erweiterte Urlaubsregelungen oder – sofern organisatorisch möglich – administrative Tätigkeiten teilweise im Homeoffice.

• Individuelle Förderung. Neben der Übernahme von Fort- und Weiterbildungskosten können Auszubildende oder Mitarbeitende in Weiterbildung zusätzlich durch Mentorsysteme, eine strukturierte Einarbeitung und fachliche Austauschrunden unterstützt werden.

Dennoch lässt sich nicht ausschließen, dass Mitarbeitende sich von Stellenanzeigen mit deutlich höheren Gehältern angezogen fühlen. Zu erwarten ist, dass manche auch nach vielen Jahren noch in größere Strukturen wechseln. Dort machen sie allerdings heute schon häufig dieselbe Erfahrung: Das Arbeiten in großen Organisationen erfordert oft andere Fähigkeiten, andere Erwartungen und Anpassungsleistungen sowie teilweise auch andere persönliche Vorlieben als die Zusammenarbeit in kleineren Teams.

Selbst wenn es zunächst als persönliche Kränkung empfunden wird, wenn langjährige Mitarbeitende die Praxis verlassen wollen, ist es strategisch meist sinnvoller, die Tür ausdrücklich offen zu lassen. Gar nicht selten stellen Mitarbeitende nach einem Wechsel fest, dass der Gehaltsvorteil den Verlust des familiären Betriebsklimas nicht vollständig ausgleicht. Wenn Praxisinhaber bereits beim Weggang kommunizieren: „Wir bedauern Ihren Weggang sehr. Sollten Sie feststellen, dass die neue Stelle doch nicht zu Ihnen passt, steht unsere Tür Ihnen gerne wieder offen“, ermöglicht das eine spätere Rückkehr ohne Gesichtsverlust.

Solche sogenannten „Boomerang-Mitarbeiter“ werden nicht selten zu besonders loyalen und glaubwürdigen Botschaftern der Praxis. Wenn jemand aus eigener Erfahrung berichtet, dass das Arbeiten in einem anderen System doch nicht den eigenen Erwartungen entsprochen hat, wirkt das oft deutlich überzeugender als jedes Motivationsgespräch.

Die neue Gesetzeslage stellt nicht nur organisatorische Anforderungen, sondern beinhaltet bei Nachlässigkeit auch erhebliche Risiken. Besonders relevant sind dabei folgende Punkte:

• Beweislastverlagerung: Wenn Mitarbeitende Tatsachen darlegen können, die eine Entgeltdiskriminierung vermuten lassen, oder wenn Arbeitgeber gegen Transparenzpflichten verstoßen, kann sich die Beweislast zulasten des Arbeitgebers verlagern. Die Praxis muss dann darlegen können, dass eventuelle Gehaltsunterschiede auf objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien beruhen.

• Umfangreiche Schadensersatzregelungen: Vorgesehen sind vollständige Nachzahlungen sämtlicher entgangenen Gehaltsbestandteile einschließlich möglicher Verzugszinsen sowie gegebenenfalls der Ausgleich immaterieller Schäden oder entgangener Chancen.

• Lange Verjährungsfristen: Die vorgesehenen Fristen dürfen nicht kürzer als drei Jahre sein und beginnen grundsätzlich erst ab dem Zeitpunkt, zu dem Mitarbeitende Kenntnis von einer möglichen unfairen Bezahlung erhalten oder diese Kenntnis vernünftigerweise erwartet werden kann.

Trotzdem bietet die neue Gesetzeslage durchaus auch Chancen. Die Richtlinie verbietet ausdrücklich keine unterschiedlichen Gehälter bei gleichartigen Arbeiten, solange diese Unterschiede auf objektiven, geschlechtsneutralen und nachvollziehbaren Kriterien beruhen. Dazu gehören beispielsweise Verantwortung, Belastung, Fachwissen, Kompetenzen, zusätzliche Aufgaben oder unterschiedliche Arbeitsbedingungen.

Im Ergebnis bedeutet das: Praxen benötigen zukünftig deutlich stärker strukturierte und dokumentierte Vergütungssysteme. Nach wie vor zählen dabei selbstverständlich die erworbenen Zusatzqualifikationen wie ZMV, ZMP oder DH. Gleichzeitig entsteht dadurch aber auch die Möglichkeit, individuelle Leistungen nachvollziehbar und transparent abzubilden. Prinzipiell kann sich sogar jede Praxis einen eigenen „Gehaltsbaukasten“ innerhalb definierter Gehaltsbänder entwickeln.

Eine ZFA, die ausschließlich am Stuhl assistiert und dabei laufend Unterstützung oder Anweisungen benötigt, würde innerhalb eines „Gehaltsbandes Assistenz“ zunächst eher im unteren Bereich liegen. Anhand objektiv dokumentierter Kriterien kann sie sich innerhalb dieses Gehaltsbandes schrittweise weiterentwickeln. Wie diese Kriterien gewichtet werden, hängt selbstverständlich davon ab, welche Fähigkeiten für die jeweilige Praxis besonders relevant sind.

Mögliche Kriterien könnten sein:

• klinische Kompetenz: Vorbereitung komplexer Behandlungen; strukturierte Assistenz bei implantologischen, prothetischen oder chirurgischen Behandlungen; eigenständiges Herstellen von Provisorien oder Modellen; sicherer Umgang mit Kofferdam, Scanner oder Cerec-Systemen; Berechtigung zur Anfertigung indizierter Röntgenaufnahmen; Sterilgutkompetenz

• administrative Kompetenz: vollständige und korrekte Dokumentation zahnärztlicher Leistungen; selbstständiges Terminmanagement; sicherer Umgang mit komplexen Heil- und Kostenplänen; strukturierte Integration digitaler Systeme oder KI-gestützter Prozesse

• organisatorische Verantwortung: Hygienebeauftragte; QM-Verantwortung; Materialmanagement; Bestellwesen oder die Organisation standardisierter Praxisabläufe

Selbstverständlich lässt sich ein derartiges System auf angestellte Zahnärztinnen und Zahnärzte übertragen. Hier könnten beispielsweise folgende Kriterien eine Rolle spielen:

• Spezialisierung: abgeschlossene Curricula oder besondere fachliche Qualifikationen, beispielsweise Implantologie oder Endodontie

• Komplexität der Fälle: Fähigkeit, anspruchsvolle prothetische, chirurgische oder funktionstherapeutische Fälle eigenständig zu planen und durchzuführen

• Patientenbindung und wirtschaftliche Verantwortung: positive Patientenbewertungen, eine geringe Abwanderungsquote, die strukturierte Kommunikation geplanter Behandlungen oder wirtschaftlich verantwortliches Arbeiten

Darüber hinaus nennt die Richtlinie ausdrücklich Kriterien wie Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen als mögliche objektive Bewertungsfaktoren. Zusätzlich können – sofern sachlich begründbar und geschlechtsneutral angewandt – auch die Leistung oder eine messbare Zielerreichung berücksichtigt werden.

Für viele Praxen stellt sich daher weniger die Frage, ob die Gehaltssysteme insgesamt transparenter werden, sondern vielmehr, inwieweit die eigene Praxis zukünftig nachvollziehbar begründen kann, warum bestimmte Mitarbeitende unterschiedlich bezahlt werden. Ein möglicher Vier-Schritte-Plan zur Vorbereitung könnte daher folgendermaßen aussehen:

1. Bestandsaufnahme: Erfassen Sie zunächst sämtliche Bestandteile des Entgelts in Ihrer Praxis. Dazu gehören nicht nur die eigentlichen Gehälter, sondern auch Boni, Sonderzahlungen, Zuschläge, Sachleistungen oder Fortbildungsleistungen. Gleichzeitig sollte überprüft werden, ob die bestehenden Arbeitsverträge noch den tatsächlichen Aufgaben entsprechen.

2. Entwicklung von Gehaltsbändern: Definieren Sie anschließend möglichst objektive Gehaltsbänder mit Mindest- und Höchstwerten für die jeweiligen Tätigkeitsbereiche. Sinnvollerweise erfolgt dies unabhängig von einzelnen Personen. Beschrieben werden sollten vielmehr konkrete Positionen und Verantwortlichkeiten – beispielsweise Assistenz, Prophylaxe, Rezeption, Verwaltung, Abrechnung oder Labor.

3. Bewertung der bestehenden Struktur: Anschließend kann überprüft werden, ob das aktuelle Gehaltsgefüge anhand der definierten Kriterien sachlich nachvollziehbar ist. Genau an dieser Stelle zeigt sich häufig, ob historische Einzelentscheidungen langfristig tragfähig sind.

4. Kommunikationsstrategie: Spätestens mit der deutschen Umsetzung der Richtlinie wird das Thema öffentlich diskutiert werden. Daher empfiehlt es sich, frühzeitig eine Strategie vorzubereiten, wie Gehaltsstrukturen und Unterschiede sachlich erklärt werden können. Je nachvollziehbarer und selbstverständlicher Kriterien kommuniziert werden, desto geringer ist meist die Gefahr emotionaler Diskussionen.

Im Rahmen solcher Analysen stoßen viele Praxen zwangsläufig auf ein weiteres Problem: sogenannte „historisch überbezahlte Mitarbeitende“. In zahlreichen Betrieben existieren einzelne Gehaltskonstellationen, die sich weniger aus objektiven Kriterien als vielmehr aus langjährigen Einzelverhandlungen, Personalmangel oder besonderem Verhandlungsgeschick entwickelt haben.

Gleichzeitig ist es im deutschen Arbeitsrecht nicht möglich, bestehende Gehälter einfach zu reduzieren. Die Richtlinie schreibt allerdings auch keine pauschale automatische Anpassung aller anderen Gehälter nach oben vor. Sie verlangt vielmehr, dass ungerechtfertigte geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden.

Daher sind bereits heute verschiedene Vorgehensweisen beim Umstellen von Vergütungssystemen verbreitet:

1. Besitzstandsschutz: Das bestehende hohe Gehalt bleibt erhalten, während zukünftige Gehaltserhöhungen reduziert oder zeitweise ausgesetzt werden. Das Gehalt wird faktisch eingefroren, bis das reguläre Gehaltsband wieder erreicht ist. Neue Mitarbeitende werden dagegen konsequent innerhalb des neuen Systems eingestellt.

2. Anpassung der Aufgaben: Die Verantwortlichkeiten werden an das hohe Gehalt angepasst. Mitarbeitende übernehmen zusätzliche Aufgaben, organisatorische Verantwortung oder komplexere Tätigkeiten und wechseln dadurch sachlich nachvollziehbar in ein höheres Gehaltsband.

3. Langsame Systemumstellung: Das neue transparente Gehaltssystem gilt zunächst nur für die neuen Arbeitsverträge, neue Positionen oder Beförderungen. Die bestehenden Verträge behalten weitgehend Bestandsschutz.

Inwieweit diese Vorgehensweisen langfristig unter den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen Bestand haben werden, kann erst nach der konkreten Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht endgültig eingeschätzt werden. Daher empfiehlt es sich dringend, in derartigen Fällen eine individuelle rechtliche Beratung in Anspruch zu nehmen.

Klar ist jedoch bereits jetzt: Informelle und kaum dokumentierte Gehaltssysteme werden langfristig zunehmend problematisch werden. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie zwingt Praxen – wie alle anderen Betriebe – letztlich dazu, ihre Vergütungsstrukturen nachvollziehbar, begründbar und kommunikationsfähig zu machen.

Genau darin liegt aber nicht nur ein Risiko, sondern auch eine Chance. Praxen, die frühzeitig transparente und sachlich begründbare Systeme entwickeln, schaffen häufig nicht nur mehr Rechtssicherheit, sondern auch mehr Verlässlichkeit, Fairness und langfristige Stabilität innerhalb ihres Teams und ziehen so hochwertige Mitarbeitende an, die Leistung und Transparenz zu schätzen wissen.