„Chef, können Sie mal eben?“

Können Sie mal eben ...?“ Vier harmlose Worte, die in vielen Zahnarztpraxen regelmäßig für unzählige Unterbrechungen sorgen. Dabei ist gar nicht mal die Menge der Zurufe und Aufgaben das Problem, sondern der ständige Wechsel zwischen Behandlung, Führung und Administration. Etwa wenn während der Behandlung ständig die Tür aufgeht, ein Kopf erscheint, der kurz schaut, und die Tür wieder zugezogen wird, eigentlich eine Kleinigkeit – und doch wird die Konzentration des Behandlers unterbrochen.

Oder die Chefin ist steril am Patienten, setzt gerade das Skalpell an, da steht plötzlich die Praxismanagerin im Türrahmen: „Können Sie mal kurz kommen? Ein Privatpatient am Telefon will Sie sprechen.“ Dazu kommen die vielen kleinen Zurufe des Alltags: „Schauen Sie mal kurz auf die Arbeit aus dem Labor?“, „Haben Sie kurz Zeit, das Rezept zu unterschreiben?“, „Frau Müller wartet noch auf Ihre Freigabe.“ Alle diese Störungen reißen den Behandler aus seinem Fokus. Auch die Patientinnen und Patienten dürften sich in solchen Momenten fragen, ob sie gerade die (ungeteilte) Aufmerksamkeit bekommen, die sie erwarten dürfen.

Mal schnell eine Rechnung prüfen, einen Termin verschieben, Material bestellen, eine E-Mail beantworten oder eine organisatorische Entscheidung zwischen zwei Patienten treffen – für sich genommen dauern diese Vorgänge in der Regel nur wenige Minuten. Wenn man sich jedoch vor Augen führt, dass eine Zahnärztin mit einem Kostenstundensatz zwischen 200 und 490 Euro all diese Verwaltungsaufgaben selbst erledigt, wird ausgerechnet die teuerste Person der Praxis zum Sachbearbeiter.

Aber noch gravierender ist: Jede Unterbrechung zwingt das Gehirn zum Umschalten. Jeder Wechsel kostet Konzentration. Dabei zählt die konzentrierte Fokussierung zu den wertvollsten Ressourcen im Praxisalltag. Viele Inhaber erleben deshalb nicht nur einen Zeitverlust, sondern spüren auch, was in der Arbeitspsychologie als „Sägezahneffekt“ beschrieben wird: Die Leistungskurve stoppt durch jede Störung abrupt und der Wiedereinstieg in die volle Konzentration dauert mit durchschnittlich acht Minuten deutlich länger als die Unterbrechung selbst. Viele Führungskräfte glauben deshalb, sie hätten vor allem ein Zeitproblem. Doch tatsächlich haben sie ein Strukturproblem.

In vielen Praxen sind die Aufgaben formal eindeutig verteilt: Der Empfang koordiniert die Termine, das Assistenzteam kümmert sich um die Bestellungen, die Verwaltung bearbeitet Rechnungen, die Praxismanagerin organisiert die Abläufe und so weiter. Trotzdem landen erstaunlich viele Rückfragen immer wieder bei der Praxisinhaberin oder beim Praxisinhaber.

Und viel zu oft genau dann, wenn sie am meisten stören – während der Behandlung. Der Grund ist meist nicht die fehlende Einsatzbereitschaft des Teams. Es fehlen klare Entscheidungsspielräume und eine saubere Delegation. Die Aufgaben sind zwar delegiert, aber nicht die Entscheidung. So darf die Mitarbeiterin den Vorgang bearbeiten, aber nicht selbst abschließen. Die Bestellung darf angestoßen, aber nicht freigegeben werden. Eine Frage vom Labor kommt auf, aber niemand weiß, ob sie sofort geklärt werden muss.

So bleibt die Praxisleitung – vermeintlich unverzichtbar – in zahllose Kleinstvorgänge eingebunden. Das erzeugt bei vielen Inhaberinnen und Inhabern das Gefühl, gleichzeitig überall gebraucht zu werden, mal als Behandler, mal als Chefin, als Unternehmer und nur mal schnell zwischendurch eben auch als letzte Instanz für organisatorische Details.

„Viele Praxisinhaber glauben, sie hätten ein Zeitproblem. Tatsächlich haben sie ein Strukturproblem.“

Nicole Gaus

Wie sehr sich solche Unterbrechungen verselbstständigen können, zeigen vier typische Situationen aus dem Praxisalltag:

• Die Tür-und-Angel-Frage zur Terminvergabe: Während laufender Behandlungen wird kurz die Tür geöffnet: „Reichen 30 Minuten oder brauchen Sie eine Stunde? Lösung: Hilfreich ist hier ein verbindlicher Kriterienkatalog für Standardfälle. Wenn vorab definiert ist, welche Behandlung grundsätzlich in welches Zeitfenster passt, kann das Team einen Großteil der Termine eigenständig vergeben.

• Der schnelle Unterschriften-Zwang: Rezepte, Überweisungen oder Labor­aufträge werden mit den Worten „Nur ganz kurz!" direkt ins Behandlungszimmer gebracht. Lösung: Sinnvoller sind feste Unterschriftszeiten und gebündelte Freigaben. Was nicht sofort medizinisch entschieden werden muss, wird gesammelt und zu definierten Zeitpunkten abgearbeitet.

• Das Dazwischenquetschen von Schmerzpatienten: Wenn jeder unangekündigte Schmerzpatient in die Behandlung zurückgekoppelt wird, entsteht täglich Zeitverzug. Lösung: Entlastung bringen klare Kriterien: Was ist ein echter Notfall? Gibt es täglich ein Zeitfenster für ungeplante Schmerzpatienten? Was kann ohne Rücksprache entschieden werden?

• Die ungeplante Abstimmung mit dem Labor: „Können Sie mal eben die Laborarbeit anschauen?“ Lösung: Farbnahmen oder kleine Rückfragen aus dem Labor zerreißen den Tag, wenn sie unangekündigt in laufende Behandlungen platzen. Praxistauglicher sind feste Zeiten für Labor-Gespräche oder gebündelte Abstimmungen.

Mitarbeiter fragen meist nicht deshalb nach, weil sie nichts selbst entscheiden wollen. Sie fragen nach, weil nicht sauber definiert wurde, was sie eigenständig entscheiden dürfen und was nicht. Viele Unterbrechungen entstehen nicht durch Personalmangel, sondern durch fehlende Leitplanken.

Wenn unklar ist, bis zu welcher Summe Material bestellt werden darf, wann Termine eigenständig verschoben werden können oder wann etwas wirklich zum Praxisinhaber eskaliert werden muss, landet jede Unsicherheit automatisch bei den Chefs. Das kostet Zeit und nimmt dem Team die Chance, Verantwortung zu übernehmen. Klare Zuständigkeiten schaffen nicht nur Entlastung beim Praxisinhaber, sondern auch Verbindlichkeit und Motivation im Team.

„Mitarbeiter fragen meist nicht deshalb nach, weil sie nichts selbst entscheiden wollen. Sie fragen nach, weil nicht sauber definiert wurde, was sie eigenständig entscheiden dürfen.“

Nicole Gaus

Solche (festgefahrenen) Muster lassen sich jedoch verändern. Nicht durch eine groß angelegte Reorganisation, sondern durch kleine, konsequente Entscheidungen im Praxisalltag.

Ein sinnvoller erster Schritt ist eine nüchterne Bestandsaufnahme. Eine Woche lang wird notiert, welche organisatorischen Rückfragen, Terminentscheidungen oder Materialfreigaben immer wieder bei der Praxisleitung landen. Im zweiten Schritt werden die drei häufigsten Kandidaten markiert. Erst dann folgt die entscheidende Frage: Wer kann diese Aufgaben künftig übernehmen – inklusive einer klaren Einarbeitung und mit definierten Entscheidungskompetenzen?

Aufgaben abzugeben, ohne die dazugehörigen Entscheidungsgrenzen zu klären, verlagert Arbeit nur scheinbar. In Wahrheit kommt sie als Rückfrage zurück. Entlastung entsteht deshalb vor allem dort, wo wiederkehrende Situationen nicht jedes Mal neu entschieden werden müssen. Je klarer die Zuständigkeiten geregelt sind, desto ruhiger arbeitet die Praxis. Sie kann nur so stabil arbeiten, wie ihre Verantwortlichkeiten klar sind. Viele Teams sind daran gewöhnt, jedes Thema sofort anzusprechen. Das erzeugt ständige Unterbrechungen und Unruhe.

Sinnvoller sind feste Strukturen für Rückfragen. Wenn der Behandler am Mikroskop arbeitet, steril am Patienten steht oder gerade hochkonzentriert präpariert, sollte für das Team klar sein: Jetzt gilt: „Nicht stören!“ Alles, was nicht dringend ist, wartet.