Wenn der Fokus stimmt, kommen auch die Ergebnisse!

In der Praxis von Dr. Lara Klar wurden in den vergangenen Monaten viele Dinge angestoßen: Die Etablierung eines neuen Prophylaxe-Konzepts, die Optimierung der Recall-Prozesse, die Professionalisierung des Online-Auftritts bis hin zum Kauf eines neuen Scanners. Im Team heißt es häufig: „Darum wollten wir uns auch mal kümmern!“

Zwischendurch gab es motivierte Meetings, detaillierte To-do-Listen und zahlreiche gute Vorsätze. Doch irgendwie hat Dr. Klar immer öfter das Gefühl, dass zwar vieles begonnen, aber wenig wirklich konsequent umgesetzt wird. Woran das liegt, ist schwer zu greifen. Aber es lässt sich nicht leugnen, am Ende des Quartals sitzt sie vor ihrer Liste und stellt fest: Die Zahlen sind nicht schlecht, aber auch nicht toll. Wenn sie ehrlich ist, muss sie sich eingestehen: Es liegt nicht am Einsatz des Teams, sondern an ihrem mangelnden Fokus und ihrer schlechten Steuerung.

Gerade in modernen Praxen mit wachsenden Teams, mehreren Behandlern, Teilzeitmodellen und einer remote arbeitenden Verwaltung entstehen schnell unsichtbare Reibungsverluste. Viele Themen konkurrieren gleichzeitig um Aufmerksamkeit, Ziele werden eher als allgemeine Wünsche formuliert, Erfolge bleiben unsichtbar. Eine klassische Führung reagiert darauf oft mit detaillierten Anweisungen: mehr Kontrolle, mehr Listen, mehr Vorgaben. Das kann kurzfristig helfen, belastet aber mittelfristig die Führungskraft und reduziert die Motivation und das Verantwortungsgefühl im Team. 

Moderne, agile Praxen stehen daher vor einer Frage, die ein Spannungsfeld aufzeigt: Wie halte ich als Führungskraft den Kurs, ohne jede Kleinigkeit zu steuern? Wie stellen wir sicher, dass Teams die richtigen Dinge tun und sie auch zu Ende bringen?

Ein wirksamer Ansatz sind OKR: Objectives and Key Results. Im Kern steht eine einfache Idee: Objectives beschreiben qualitativ, was erreicht werden soll. Sie motivieren und geben Orientierung. Key Results machen das Ziel messbar.

In der Zahnarztpraxis könnte das zum Beispiel so aussehen:

• Objective: Unsere Patientinnen und Patienten erleben Prophylaxe als selbstverständlichen Teil ihrer Behandlung.

• Key Result: 90 Prozent der PZR-Termine werden im ersten Anlauf wahrgenommen, es gibt weniger kurzfristige Absagen.

Wichtig ist: OKR regeln nicht das Tagesgeschäft, sie sind kein Instrument zur individuellen Leistungskontrolle und sie ersetzen auch nicht das Qualitätsmanagement. OKR helfen jedoch, strategische oder organisatorische Schwerpunkte so zu formulieren, dass Teams sich daran ausrichten können und Fortschritte sichtbar werden. Das bedeutet, dass die Leitung für die Richtung und den Rahmen sorgt – die Teams sich aber innerhalb klarer Rollen und Abläufe selbst organisieren und dafür Sorge tragen, wie sie diese Ziele erreichen.

Und nein: OKR müssen nicht kompliziert oder aufwendig sein. Für viele Praxen reicht ein schlanker Quartalsrhythmus, der sich weitgehend mit den bereits etablierten Meetings verbinden lässt. Ergänzend hinzu kommt nur die OKR-Quartalsplanung. Sie dauert einmalig 60 bis 90 Minuten und findet zu Beginn jedes Quartals mit den Praxisinhabern, angestellten Zahnärzten und Teamleitungen (Assistenz, Prophylaxe, Rezeption, Verwaltung) statt. Diese Quartalsplanung folgt einer einfachen Struktur:

• Rückblick aufs vergangene Quartal (10 bis 20 Minuten)

  • Was hat gut funktioniert?

  • Wo gab es Probleme und Hindernisse?

  • Was wollen wir daraus lernen und im nächsten OKR-Zyklus beibehalten beziehungsweise besser machen?

• Festlegung von Zielen fürs nächste Quartal (20 bis 30 Minuten)

  • Was wollen wir in den nächsten drei Monaten erreichen, um einen wesentlichen Fortschritt im Sinne unserer generellen Strategie zu erzielen?

  • Welchen Mehrwert schaffen wir mit diesem Objective für die Praxis?

  • Warum hat dieses Ziel gerade jetzt unsere höchste Priorität?

• Festlegung von Key Results fürs nächste Quartal (20 bis 25 Minuten)

  • Welche spezifischen, quantifizierbaren Kennzahlen zeigen unseren Fortschritt an?

  • Sind die Key Results ambitioniert, aber realistisch?

  • Haben wir uns auf zwei bis fünf Key Results pro Objective beschränkt, um den Fokus zu wahren?

• Rollen klären (10 bis 15 Minuten)

  • Wer ist für welches Ziel maßgeblich verantwortlich?

  • Welche Mitarbeitenden sind eingebunden?

Das Ergebnis ist ein einseitiger Übersichtsplan, gut sichtbar im Aufenthaltsraum oder als digitales Board: Objectives oben, darunter die Key Results mit Ampelstatus (grün/gelb/rot).

Natürlich ist es wichtig die Umsetzung der OKR auch während eines laufenden Quartals im Blick zu behalten. Statt neue Besprechungen dafür zu erfinden, werden die OKR aber in die laufenden Routinen integriert (Tabelle). So bleibt das System einfach – und ist gleichzeitig effektiv: Die Ziele sind sichtbar, werden regelmäßig angesprochen und lassen sich problemlos in die bereits etablierten Besprechungsformate integrieren (siehe Teil 2 der Serie: „Meetings, die den Unterschied machen“).

In der Praxis von Dr. Konrad Klassisch werden zu Jahresbeginn die Hauptziele festgelegt: mehr Umsatz in der Prothetik, eine stärkere Auslastung der Prophylaxe, bessere Google-Bewertungen. Dr. Klassisch präsentiert die Ziele im Neujahrsmeeting. Dann geht der Alltag los. Zwischendurch erinnert er ans Prophylaxe-Angebot oder fordert mehr Aktivität bei Bewertungen. Die Teammitglieder bemühen sich, aber:

• Jeder zieht an einem anderen Strang und im Tagesgeschehen geht der Zielfokus immer wieder verloren.

• Es ist unklar, was wichtiger ist: mehr Prophylaxe, neue Scanner-Nutzung oder bessere Online-Bewertungen.

• Erfolge bleiben diffus und niemand weiß bis zum Jahresende genau, ob es „reicht“.

Am Jahresende zeigen die Auswertungen nur geringe Steigerungen. Dr. Klassisch ist unzufrieden und hat den Eindruck, er müsse „noch mehr Druck machen“. Das Team fühlt sich eher kontrolliert als mitgenommen.

In der Praxis von Dr. Lara Klar sieht der Beginn des Jahres anders aus. Natürlich hat auch sie eine strategische Gesamtausrichtung. Allerdings hat sie entschieden, dieses Jahr mit OKR zu arbeiten. Die Praxisleitung hat mit dem Team beschlossen, im kommenden Quartal zwei klare Schwerpunkte anzugehen: Hochwertige Füllungsalternativen werden noch nicht systematisch angeboten und die Dokumentation der abrechnungsfähigen Leistungen im Zusammenhang mit der Überprüfung der Tagesstatistiken erfolgt öfter erst gegen Ende der Woche, wodurch teilweise Leistungen vergessen werden. Das will sie ändern. Gemeinsam werden folgende OKRs formuliert:

• Objective 1: „Unsere Patientinnen und Patienten erleben hochwertige Füllungsalternativen als selbstverständlichen Teil ihrer Behandlung.“

  • Key Result 1.1: Alle Zahnärztinnen und Zahnärzte im Team bieten (bei vorhandener Indikation) hochwertige Füllungsalternativen (Veneers, Inlays, etc.) als zahnmedizinisch optimale Versorgungsvarianten in jeder Füllungsberatung an.

  • Key Result 1.2: Der Anteil der hochwertigen Füllungsalternativen steigt um fünf Prozent (in ihrem Fall von jetzt 15 auf 20 Prozent aller Füllungstherapien bis Quartalsende).

• Objective 2: „Wir erfassen die erbrachten Behandlungsleistungen direkt und gestalten unsere Abrechnung optimal.“

  • Key Result 2.1: Sämtliche Leistungen werden behandlungsaktuell durch die Assistenzen erfasst und tagesaktuell von den Behandelnden überprüft.

  • Key Result 2.2: Die Rechnungslegung sämtlicher Selbstzahlerleistungen erfolgt spätestens fünf Kalendertage nach Behandlungsabschluss.

  • Key Result 2.3: Der Honorarumsatz pro Behandlerstunde steigt um fünf Prozent.

Im Wochenmeeting gibt es einen festen Punkt, der konsequent besprochen wird: „Was hat unser Objective diese Woche vorangebracht?“ Zur Orientierung für das Team können die OKR-Ampeln der vergangenen Woche dienen. Nach drei Monaten liegt nicht alles im grünen Bereich. Aber: Alle wissen genau, was erreicht wurde und wo noch nachjustiert werden muss. Die Verantwortung liegt nicht mehr allein auf den Schultern von Dr. Klar. Sie verteilt sich auf viele Schultern.

Moderne Teams brauchen nicht weniger, sondern anders gelebte Führung. Statt jede Tätigkeit vorzugeben, schafft moderne Führung Orientierung durch klare Ziele, macht Fortschritte sichtbar und ermöglicht es den Teams, Verantwortung zu übernehmen.

OKR helfen dabei,

• den Fokus auf wenige, wirklich wichtige Themen zu legen,

• qualitative Ziele mit messbaren Ergebnissen zu verbinden,

• Meetings klar zu strukturieren und

• kontinuierlich dazuzulernen – Woche für Woche, Quartal für Quartal.

Für zahnärztliche Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen den Weg nicht mehr im Detail planen, aber sie geben Richtung, Tempo und Rahmen vor. Wenn die Ziele transparent sind und die Ergebnisse messbar und sichtbar werden, entsteht ein neues Gleichgewicht: mehr Selbstorganisation im Team, mehr Klarheit in der Steuerung, und das beruhigende Gefühl, dass die Praxis nicht nur viel tut, sondern das Richtige, zur richtigen Zeit, mit sichtbarer Wirkung.