So wird das Praxisbild wieder stimmig

Dr. Julia Berg hat viele anspruchsvolle Patientinnen und Patienten, die sie gerne weiterempfehlen. Die Abläufe wurden in den vergangenen Jahren kontinuierlich verbessert, das Team arbeitet fachlich auf hohem Niveau. Insgesamt hat sie den Eindruck, dass ihre Praxis gut läuft. Umso irritierter ist die Inhaberin, als sie mal wieder routinemäßig die Google-Bewertungen der Praxis überprüft. Zwar sind die meisten Rückmeldungen wie gewohnt sehr positiv, doch in den neueren Kommentaren finden sich auch kritische Anmerkungen. Dort liest sie Sätze wie: „Fachlich wohl gut, aber ich habe mich wie eine Nummer gefühlt."

Als Berg diese Beobachtungen im Team-Meeting einbringt, fallen die Reaktionen gemischt aus. Die Rezeption fühlt sich angegriffen („Wir tun doch wirklich unser Bestes!“), die Assistenz sieht kein Problem („Im Zimmer beschwert sich niemand.“) und die Zahnärztinnen erleben sich selbst als zugewandt und sorgfältig in der Aufklärung („Wir begegnen jedem Patienten als Individuum!“). Dennoch bleibt ein leiser Zweifel: Die eigene Sicht und das Erleben einzelner Patienten scheinen nicht zusammenzupassen.

Was die Zahnärztin erlebt, ist kein Einzelfall. Natürlich gibt es Situationen, in denen die Unzufriedenheit auf fehlende Freundlichkeit oder mangelndes Engagement zurückzuführen ist. Häufiger liegen die Ursachen jedoch in den strukturellen Rahmenbedingungen rund um die Patientenkontakte: Die Patienten erleben ihre Behandlung als eine Art Reise – vom ersten Blick auf die Website über den Anruf, die Aufnahme an der Rezeption, das Gespräch im Behandlungszimmer und die Behandlung selbst bis hin zur Rechnung. Das Team arbeitet hingegen prozessorientiert, das heißt in einzelnen Abschnitten. Die Rezeption achtet auf Erreichbarkeit, die Assistenz auf reibungslose Abläufe im Zimmer, die Zahnärzte auf eine qualitativ hochwertige Behandlung in begrenzter Zeit. Jeder Teil für sich ist sinnvoll organisiert, doch niemand hat das gesamte Erleben wirklich im Blick.

Hinzu kommt der gestiegene Druck im Praxisalltag: mehr Kommunikationskanäle, höhere Dokumentationsanforderungen, mehr Teilzeitmodelle und häufigere Personalwechsel. Um effizient zu arbeiten, fokussieren sich ihre Mitarbeitenden verständlicherweise auf das jeweils Nächste – den eingehenden Anruf, den nächsten Stuhl, das aktuelle Aufklärungsgespräch. Auf Patientenseite entsteht dabei oft der Eindruck, „durchgeschleust“ zu werden, nicht nachfragen zu dürfen oder im Unklaren zu bleiben. Für das Team bleibt dieses Gefühl oft unsichtbar. Im Behandlungszimmer sagen viele nichts, an der Rezeption wollen sie nicht aufhalten. Erst später und häufig anonym, äußern sie ihre Unzufriedenheit, etwa in kritischen Bewertungen.

So entsteht in der Praxis ein blinder Fleck zwischen Innen- und Außenwahrnehmung. Die Praxis erlebt sich als engagiert und zugewandt, während die Patientinnen und Patienten einzelne Brüche im Ablauf als mangelnde Wertschätzung deuten. Die fachliche Qualität stimmt, doch das Erleben entlang der Kontaktpunkte bleibt dahinter zurück. Genau hier stellt sich die Führungsfrage, wie sich der eigene Anspruch mit dem Patientenerleben in Einklang bringen lässt, ohne den Praxisalltag weiter zu belasten.

An diesem Punkt setzt Design Thinking an – nicht als Kreativtechnik, sondern als Arbeits- und Führungshaltung. Bevor Abläufe weiter optimiert oder neue Regeln eingeführt werden, richtet sich der Blick darauf, wie die Praxis aus Sicht der Patienten wirkt und wahrgenommen wird – nicht nur im Behandlungszimmer, sondern entlang der gesamten Patientenreise. Statt vorschnell Einzelprobleme zu lösen, nimmt sich das Team Zeit, die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu verstehen, und testet Veränderungen gezielt im kleinen Rahmen, ohne die Praxisorganisation grundsätzlich zu verändern.

Praktisch bedeutet das, dass das Team gemeinsam auf das Erleben typischer Patientengruppen und deren Kontaktpunkte schaut. Dabei werden Reibungspunkte sichtbar – etwa eine fehlende Orientierung, unklare Informationen oder als belastend empfundene Wartezeiten. Aus diesen Beobachtungen entsteht eine klare Fragestellung, häufig in der Form „Wie können wir …?“. Erst danach werden konkrete Ideen entwickelt und im Alltag erprobt. Bewährtes bleibt, Unpassendes wird angepasst oder verworfen. So entwickelt sich Schritt für Schritt ein Patientenerlebnis, das besser zum eigenen Anspruch passt – durch mehr Klarheit, nicht durch zusätzliche Komplexität. Im Kern geht es darum, das Problem wirklich zu verstehen und anschließend Lösungen zu testen.

Design Thinking arbeitet mit einem einfachen, aber hilfreichen Modell: Der sogenannte „Double Diamond“ beschreibt zwei Phasen, die jeweils aus einem Öffnen und einem anschließenden Fokussieren bestehen. Für den Praxisalltag helfen beide Diamanten vom diffusen Unbehagen zu einer klaren, bearbeitbaren Fragestellung zu gelangen.

Zunächst wird der Blick bewusst geweitet. Das Team sammelt Eindrücke, bringt Kommentare, Bewertungen und eigene Beobachtungen zusammen. Alles darf nebeneinander stehen. Ziel ist nicht, sofort zu erklären oder zu bewerten, sondern wahrzunehmen, was Patienten in der Praxis erleben. Anschließend wird dieser breite Blick wieder fokussiert. Das Team entscheidet sich für einen Ausschnitt, auf den es sich zunächst konzentrieren will, und formuliert daraus eine zentrale Fragestellung, etwa wie Neupatienten sich in den ersten Minuten besser orientieren können.

Darauf aufbauend werden mögliche Lösungen entwickelt. Auch hier wird zunächst offen gesammelt, ohne Ideen sofort zu bewerten oder auf Umsetzbarkeit zu prüfen. Erst danach wird gebündelt: Welche Ansätze sind so konkret und einfach, dass sie im Praxisalltag getestet werden können? Der Double Diamond zwingt dabei niemanden in ein starres Schema, schützt aber vor zwei typischen Fallen: vorschnellen Lösungen und endlosen Problembeschreibungen ohne Konsequenz.

Um aus diffusen Kommentaren ein klares Bild zu gewinnen, hilft es, aus den Patienten wieder konkrete Menschen zu machen. Dazu definiert das Team einfache Personas, etwa Frau Schnell, die wenig Zeit hat, oder Herrn Gründlich, dem Kostentransparenz wichtig ist. Auch Zielpatienten der Praxis eignen sich dafür. Zu jeder Persona wird festgehalten, was ihr wichtig ist und was sie stresst. Anschließend wird ihre Patientenreise skizziert – vom ersten Blick auf Google bis zur Rechnung. An jedem Kontaktpunkt wird gefragt, was diese Persona erlebt und was sie in diesem Moment braucht. Gerade an den Übergängen zeigen sich häufig die entscheidenden Stolpersteine. So wird aus einem Bauchgefühl eine klar beschreibbare Ausgangslage.

Im nächsten Schritt wird das große Bild bewusst verkleinert. Das Team wählt einen Punkt, der für Patienten und Mitarbeitende besonders relevant ist, und formuliert daraus eine präzise „Wie können wir …?“-Frage, etwa: „Wie können wir dafür sorgen, dass Neupatienten sich in den ersten fünf Minuten gut orientiert fühlen?“ Der Fokus liegt nicht darauf, Fehler zu suchen, sondern gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Das entlastet und macht den nächsten Schritt klar.

Erst jetzt geht es um Ideen. Das Team sammelt bewusst verschiedene Ansätze, ohne sie sofort zu bewerten, und wählt ein oder zwei aus, die sich schnell und mit überschaubarem Aufwand testen lassen. Diese werden für einen begrenzten Zeitraum als Prototyp erprobt und sollen sowohl für die Patienten als auch für die Praxis spürbare Verbesserungen bringen.

Ein Beispiel: In der Praxis melden sich regelmäßig Patienten telefonisch mit Rückfragen zu ihren Rechnungen und wünschen meist ein Gespräch mit der behandelnden Zahnärztin / dem behandelnden Zahnarzt. Fachlich sinnvoll ist die Klärung jedoch über das Abrechnungsteam. Daraus entsteht im Team die Frage, wie Abrechnungsrückfragen an der Rezeption so beantwortet werden können, dass die Patienten sich verstanden fühlen, verlässliche Informationen erhalten und die Zahnärzte entlastet werden. Gemeinsam wird dafür eine Gesprächsformulierung entwickelt und über mehrere Wochen getestet: „Gut, dass Sie sich direkt melden, wenn etwas unklar ist. Uns ist wichtig, dass für Sie alles klar und nachvollziehbar ist. Ich informiere unsere Abrechnungsspezialistin Frau X, die sich Ihre Rechnung genau anschaut und Sie bis Donnerstag zurückruft. Wann kann sie Sie gut erreichen?“ Die Formulierung wird im Alltag situativ angepasst.

Nach ein oder zwei Wochen wird gemeinsam reflektiert, was geholfen hat, was irritierend war und was sich stimmig anfühlt. Bewährte Lösungen werden anschließend fest in den Praxisalltag integriert, etwa durch eine kurze Rückkopplung im Team-Meeting. So entwickelt sich die Patientenreise Schritt für Schritt weiter, ohne den Betrieb zu überfrachten – die Praxis bleibt beweglich, aber nicht beliebig.

Für die Führung verändert sich dabei weniger die Verantwortung als der Stil. Es geht nicht darum, jede Formulierung vorzugeben, sondern den Rahmen zu setzen: Welche Themen schauen wir uns gemeinsam an? Wo ist Experimentieren erwünscht, und wo gelten bewusst klare Standards? Die Praxisleitung schafft dafür Zeitfenster und schützt sie vor dem täglichen Dringenden. Das Team bringt seine Erfahrung ein, testet Ideen und übernimmt Verantwortung für die Umsetzung.

Am Ende geht es nicht nur um bessere Bewertungen, sondern um Stimmigkeit. Darum, dass das Bild, das insbesondere die Zielpatienten von der Praxis haben, zu dem passt, was die Praxisleitung anstrebt und was das Team täglich leistet. Design Thinking bietet dafür einen klaren, zugleich entlastenden Zugang – nicht mit großen Programmen, sondern mit kleinen, konsequenten Schritten. Dieser Perspektivwechsel macht den Alltag nicht voller, sondern leichter.