Warum die Seite 2 der BWA oft wichtiger ist

In den ersten vier Teilen unserer Serie ging es um die betriebswirtschaftliche Steuerung der Zahnarztpraxis aus unterschiedlichen Perspektiven. Im abschließenden Teil beleuchten wir das Liquiditätsmanagement und stellen die betriebswirtschaftlich relevante Frage: Wie flüssig ist die Praxis?

Viele Praxisinhaber schauen in ihrer BWA vor allem auf die Seite 1 – also auf den Umsatz, die Kosten und den Gewinn. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch die Seite 2, die Liquiditätsrechnung. Sie zeigt, ob aus dem erwirtschafteten Ergebnis tatsächlich frei verfügbare Mittel geworden sind. Damit ist sie häufig näher an der unternehmerischen Realität als die reine Gewinnermittlung.

Ein häufiger Irrtum besteht darin, den ausgewiesenen Gewinn mit dem tatsächlich verfügbaren Geld gleichzusetzen. Beides hängt zwar zusammen, ist aber keineswegs identisch. Der Gewinn ist eine steuerliche Rechengröße. Er zeigt, ob die Praxiseinnahmen die Praxisausgaben im betrachteten Zeitraum übersteigen. Die Liquidität beantwortet dagegen die Frage: Wie viel Geld ist tatsächlich geflossen – und wie viel davon steht (noch) zur Verfügung?

Eine Praxis kann daher durchaus profitabel sein und sich trotzdem finanziell angespannt anfühlen. Umgekehrt kann ein Zeitraum mit geringem Gewinn kurzfristig liquide sein, etwa wenn Darlehen aufgenommen oder Rechnungen noch nicht bezahlt wurden. Wer die wirtschaftliche Lage seiner Praxis realistisch einschätzen will, muss deshalb den Weg vom Gewinn zur Liquidität verstehen.

Die meisten Steuerberater stellen ihren Mandanten zusammen mit der BWA auch eine Liquiditätsrechnung zur Verfügung. Sie wird allerdings häufig überblättert – zu Unrecht. Denn genau dort wird sichtbar, was aus dem Gewinn geworden ist.

Ausgangspunkt ist der ausgewiesene Gewinn. Von dort aus erfolgt die Überleitung zur verfügbaren Liquidität.

Zunächst sind die gebuchten steuerlichen Abschreibungen dem Gewinn wieder hinzuzurechnen. Abschreibungen mindern zwar den steuerlichen Gewinn, führen aber im Zeitpunkt ihrer Verbuchung zu keinem tatsächlichen Geldabfluss. Wird beispielsweise ein Röntgengerät angeschafft, dann wird die Investition über mehrere Jahre verteilt. Die jährliche Abschreibung ist deshalb eine buchhalterische Größe – keine aktuelle Zahlung.

Im Gegenzug muss man die im betrachteten Zeitraum bezahlten Investitionen abziehen. Sie belasten die Liquidität sofort, auch wenn sie den Gewinn nur verteilt über die Abschreibung mindern. Hier liegt ein klassischer Unterschied zwischen Gewinn und Kontostand: Investitionen können die Praxis finanziell erheblich beanspruchen, obwohl sich dies in der Gewinnermittlung zunächst nur begrenzt zeigt.

Auch die Tilgungen von Darlehen werden bei der Ermittlung der verfügbaren Liquidität subtrahiert. Tilgungen mindern nicht den steuerlichen Gewinn, führen aber selbstverständlich zu einem Geldabfluss. Umgekehrt erhöht eine Darlehensaufnahme die Liquidität, ohne dass dadurch ein Gewinn entsteht.

Erst nach Berücksichtigung der Privatentnahmen zeigt sich, welche freie Liquidität tatsächlich noch zur Verfügung steht. Genau dieser Schritt ist für viele Praxisinhaber besonders wichtig. Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was die Praxis erwirtschaftet hat, sondern auch, was davon bereits verwendet wurde – und ob diese Entnahmen dauerhaft mit der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Praxis vereinbar sind.

Die meisten Zahnarztpraxen sind wirtschaftlich solide aufgestellt und haben im Normalfall keine akuten Liquiditätsprobleme. Dennoch gibt es typische Situationen, in denen finanzielle Engpässe entstehen können.

Besonders relevant ist dies in der Existenzgründung. Dort laufen die Kosten vom ersten Tag an, während die Honorare – gerade im Kassenbereich – zeitversetzt zufließen. Zwischen Leistungserbringung und tatsächlichem Geldeingang können erhebliche Zeiträume liegen. Deshalb brauchen Praxisgründer in den ersten Monaten häufig einen Betriebsmittelkredit, um diese Phase zu überbrücken. Eine vorausschauende Liquiditätsplanung hilft dabei, den tatsächlichen Finanzierungsbedarf realistisch zu bestimmen.

Aber auch im laufenden Betrieb können Engpässe auftreten, etwa durch:

• den Ausfall eines Behandlers,

• ungeplante Reparaturen oder Investitionen,

• steigende Personalkosten,

• verspätete Zahlungseingänge,

• hohe Steuerzahlungen

• oder zu hohe Privatentnahmen.

Gerade der letzte Punkt wird häufig unterschätzt. In vielen Fällen liegen die Ursachen von Liquiditätsengpässen nicht primär im Praxisbetrieb, sondern im Privatbereich. Die Praxis erwirtschaftet zwar ausreichend Mittel, doch der private Mittelabfluss ist dauerhaft höher als wirtschaftlich tragbar. Deshalb empfiehlt es sich, für den privaten Konsum ein klares Budget festzulegen.

Liquiditätsmanagement beginnt nicht erst beim Engpass. Es bedeutet, Zahlungsfähigkeit aktiv vorauszuplanen. Ein wesentlicher Baustein ist die Bildung von Rücklagen. Idealerweise sollte der ermittelte Liquiditätsbedarf – also die Fixkosten – für mindestens 1,5 Monate durch freie Mittel abgedeckt sein. So lassen sich unerwartete Ereignisse – etwa Umsatzrückgänge, Krankheit, Investitionsspitzen oder zeitverzögerte Zahlungseingänge – viel besser auffangen.

Ebenso wichtig ist eine frühzeitige Steuerplanung. Steigende Gewinne führen regelmäßig zu höheren Einkommensteuervorauszahlungen und nicht selten auch zu Nachzahlungen. Diese Belastung kommt nicht überraschend, wenn der Steuerberater die Entwicklung laufend hochrechnet und rechtzeitig auf entstehende Steuerlasten hinweist. Besonders tückisch ist, dass Gewinnsteigerungen nicht nur durch steigende Einnahmen entstehen können, sondern auch durch den Wegfall von Abschreibungen. Dann steigt die Steuerbelastung, ohne dass sich an den laufenden Geldeingängen etwas geändert hat. Auch das muss in der Liquiditätsplanung mitgedacht werden.

In Gründungs- und Wachstumsphasen hilft zudem ein konsequentes Rechnungs- und Forderungsmanagement. Eine zeitnahe Rechnungsstellung, die Überwachung des Zahlungseingangs und gegebenenfalls der Einsatz von Factoring können die Zeit zwischen Leistung und Liquiditätszufluss erheblich verkürzen.

Bei Berufsausübungsgemeinschaften sollten darüber hinaus die Entnahmerechte der einzelnen Gesellschafter regelmäßig anhand der Kapitalkontenentwicklung überprüft werden. Nur so lässt sich erkennen, ob einzelne Partner dauerhaft Über- oder Unterentnahmen tätigen. Übermäßige Entnahmen können zu Einlageverpflichtungen führen, die spätestens bei Auflösung der BAG ausgeglichen werden müssen. Gerade in Gemeinschaftspraxen ist eine saubere Liquiditäts- und Entnahmesteuerung deshalb besonders wichtig.

Die BWA zeigt, ob eine Praxis wirtschaftlich erfolgreich arbeitet. Die Liquiditätsrechnung zeigt, ob sie finanziell handlungsfähig bleibt. Genau deshalb ist Seite 2 der BWA in vielen Fällen mindestens so wichtig wie Seite 1 – häufig sogar wichtiger. Wer seine Liquiditätsrechnung regelmäßig analysiert, versteht den Unterschied zwischen Gewinn, Investition, Tilgung und Entnahme. Er erkennt frühzeitig, ob sich aus einem guten Ergebnis auch tatsächlich finanzieller Spielraum ergibt. Und er kann Investitionen, Steuerzahlungen und Privatentnahmen so steuern, dass die Praxis dauerhaft zahlungsfähig bleibt.

Liquiditätsmanagement ist somit kein Nebenthema für Krisenzeiten. Es ist ein zentrales Führungsinstrument jeder unternehmerischen Zahnarztpraxis – und damit der konsequente Schlusspunkt dieser Serie.